شما و دوست‌تان برای پیک‌نیک در یک روز دل‌انگیز کنار رودخانه بساط پهن کرده‌اید که ناگهان صدای فریاد غرق شدن یک بچه در رودخانه را می‌شنوید. بدون لحظه‌ای درنگ، هر دو به آب می‌زنید و بچه را نجات می‌دهید. اما هنوز نفس‌تان چاق نشده که صدای فریاد یک بچه دیگر را در آب می‌شنوید. دوباره با عجله تن به آب می‌زنید، اما هنوز نجات این دومی هم تمام نشده که صدای فریاد یک بچه دیگر کمی آن طرف تر در آب شنیده می‌شود. در حالی که نفس‌نفس زنان با خودتان فکر می‌کنید که تلاش هر دو نفرتان هم برای نجات این سومی ممکن است کافی نباشد، ناگهان می‌بینید که دوست‌تان دارد از رودخانه بیرون می‌رود و شما را تنها می‌گذارد. به او می‌گویید: ”کجا می‌روی“ ؟! دوست‌تان جواب می دهد: ”دارم می‌روم «بالادست» رودخانه خدمت آن بی‌شرفی که بچه ها را در آب می‌اندازد برسم“.

تفکر بالادست  چیست؟

در سال ۲۰۱۲ «رایان اونیل»، مدیر تیم تجربه‌مشتری سایت خدمات مسافرتی «ایکسپدیا»، مشغول بررسی اعداد و ارقام مرکز تماس شرکت بود. در میان این انبوه اطلاعات، آقای اونیل با یک عدد شوکه‌کننده رو به رو شد: از هر ۱۰۰ نفر مشتری که از سایت خرید کرده‌بودند (بلیط هواپیما و قطار، رزرو هتل، کرایه ماشین، …) ۵۸ نفر آن‌ها پس از خرید به مرکز تماس شرکت تلفن زده‌بودند و درخواست نوعی کمک داشتند. این در حالی است که مزیت اول هر سایت خدمات مسافرتی مثل ایکسپدیا، اتوماتیک ‌بودن و سلف‌سرویس بودن آن است.

آقای اونیل به اتاق رئیس‌ش، معاون خدمات مشتریان، رفت و این عدد ۵۸% باور نکردنی را با او در میان گذاشت. او به رئیس‌ش گفت: ”من می‌دانم که وظیفه اصلی من در مرکز تماس رضایت مشتریان از تماس‌هایی که با ما می‌گیرند با کمترین هزینه ممکن است. برای همین در طی سال‌هایی که اینجا بوده‌ام تلاش کردم متوسط مدت زمان تماس مشتریان را از ۱۰ دقیقه به ۲ دقیقه برسانم در حالی که نرخ رضایت مشتری را افزایش بدهم. اما الان با خودم فکر می‌کنم که اصلا چرا مشتریان باید با ما تماس بگیرند“؟!

 آن‌ها در ادامه به بررسی دلایل اصلی تماس‌های مشتریان و لیست‌کردن این دلایل از پرتکرار به کم‌تکرار مشغول شدند. فکر می کنید دلیل شماره ۱ تماس مشتریان با مرکز تماس چه بود؟ دریافت یک کپی از رسید خرید خود! در سال ۲۰۱۲ تقریبا ۲۰ میلیون تماس برای دریافت مجدد رسید خرید به مرکز تماس ثبت شده‌بود. ۲۰ میلیون تماس، که اگر هر تماس فقط ۵ دلار هزینه پاسخ‌گویی داشته باشد، می‌شود به عبارتی ۱۰۰ میلیون دلار فقط در یک سال!

خوب، چرا مشتریان رسید خود را اتوماتیک دریافت نمی‌کردند؟! جواب ساده است. چون مشتری آدرس ایمیل خود را اشتباه تایپ کرده‌بود، ایمیل را اتفاقی پاک کرده‌بود و یا اینکه ایمیل به بخش اسپم رفته‌بود. و البته در سایت هم روشی برای باز دریافت اتوماتیک رسید وجود نداشت.

آقای اونیل و رئیس‌ش این اعداد و ارقام و دلایل «بالادستی» مسئله را پیش مدیرعامل وقت ایکسپدیا، «دارا خسروشاهی»، بردند و گفتند که ”می‌خواهند برای حل این مسئله کاری کنند“. دارا خسروشاهی نه تنها موافقت کرد، بلکه اولویت اول تیم تجربه‌مشتری را نیز به این مسئله اختصاص داد. در ادامه یک ”اتاق جنگ“ تشکیل شد و حل این مسئله به عنوان مهمترین اولویت یک تیم متشکل از بخش‌های مختلف شرکت تعریف شد. هدف اصلی این تیم ساده بود: ”مشتری را از اینکه نیاز باشد به ما تلفن بزند نجات بدهیم“.

اتاق جنگ کارش را به خوبی انجام داد و راه حل‌های خوبی یکی پس از دیگری برای مسائل اصلی مشتریان در نظر گرفته شد: در سیستم پیام‌گیر تلفنی شرکت عدد ۲ برای دریافت مجدد رسید در نظر گرفته شد؛ ایمیل‌ها طوری ارسال شد که با احتمال کمتری به بخش اسپم بروند، یک دکمه برای دریافت مجدد رسید در سایت تعبیه شد و مسائل دیگر هم یکی پس از دیگری برطرف شدند. امروز تقریبا هیچ کدام از آن تماس‌ها با شرکت برقرار نمی‌شود. ۲۰ میلیون تماس به‌یکباره حذف شد. نرخ تماس مشتریان برای درخواست کمک از ۵۸% سال ۲۰۱۲ به کمتر از ۱۵% رسیده است.

تلاش برای کاهش حجم تماس‌ها با مرکز تماس نمونه موفقی از یک «مداخله بالادستی» است. در مقابل «اقدامات پایین دستی» به مسائل عکس‌العمل نشان می‌دهند و آن ها بر طرف می‌کنند؛ این درحالی است که تلاش‌های بالادستی سعی در جلوگیری از بروز مشکلات دارند و بنابراین پیشگیرانه هستند.

شما می‌توانید تماس یک مشتری ناراضی را پاسخ دهید و خیلی سریع رسید خریدش را مجددا برایش ارسال کنید (حل مسئله پایین دست)، یا اینکه تمام نیاز به این زحمت و تلاش را به یکباره از بین ببرید و مطمئن بشوید مشتری به رسید خود دسترسی داشته باشد (حل مسئله بالادست).

تفکر بالادست تلاش برای حل مسائل قبل از اینکه اتفاق بیافتند است. به عبارتی تفکر بالادست با حل مسئله فعال به سرچشمه‌های بالادست مسئله حمله می‌کند و ریشه‌های مسئله را می‌‌خشکاند و بنابراین منجر به پیشگیری از رخ دادن مسئله می‌شود.

سه مانع اصلی بر سر راه تفکر بالادست

اگر داستان «رایان اونیل» و ۲۰ میلیون تلفنی که به مرکزتماس «ایکسپدیا» در سال ۲۰۱۲ می‌شد را در پست قبل دنبال کرده باشید، شاید با خود فکر کنید که همه‌ی ما ترجیح می‌دهیم همیشه مسائل‌مان را با «تفکر بالادست» و به صورت پیشگیرانه حل کنیم و به عبارتی در دنیای «حل مسئله بالادستی» زندگی کنیم. اگر این طور است پس چرا این قدر طول کشید تا آقای اونیل متوجه این مسئله بشود؟ اصلا چطور ایکسپدیا به نقطه‌ای رسید که ۲۰ میلیون مشتری در سال برای دریافت رسید خرید خود با آن‌ها تماس می‌گرفتند؟ آیا نباید آژیرهای خطر خیلی زودتر، مثلا وقتی تعداد تماس‌ها به سالی ۷ میلیون رسیده بود، به صدا در می‌آمدند؟ آیا مدیران ایکسپدیا بی‌مسئولیت و یا کم‌هوش بودند؟

مطالعات نشان می‌دهد سه مانع اصلی بر سر راه تفکر بالادست و متعاقب آن حل مسئله بالادستی وجود دارد: (۱)نابینایی مسئله، (۲)نبود مالکیت، و (۳)تونلی عمل‌کردن.

مانع اول، نابینایی مسئله است. یکی از دلایل اصلی که باعث می‌شود ما دست به کار تفکر بالا دست نشویم، پذیرفتن شرایط به شکل موجود است. ما انسان‌ها از نظر روانی، به عنوان یک مکانیزم دفاعی، تمایل داریم در بسیاری از موارد بپذیریم که اصلا مسئله‌ای وجود ندارد و مشکلاتی که رخ می‌دهد، کاملا طبیعی و غیر قابل اجتناب است.

خیلی وقت‌ها ما آنچنان شرایط موجود را طبیعی و غیرقابل اجتناب می‌دانیم که اصلا به فکر جلوگیری و حل مسئله بالادستی نمی‌افتیم. مثلا برای سال‌های‌سال، مصدومیت، بسیار طبیعی و بخش غیر قابل اجتنابی از ورزش قهرمانی به حساب می‌آمد. پس هیچ‌کس به فکر جلوگیری از آن هم نبود. تفکر رایج این بود که ورزش قهرمانی سخت و پرتنش است و مصدومیت جزئی از آن است. تنها در سال‌های اخیر بود که به لطف افرادی که به شرایط موجود راضی نبودند و مصدومیت را قابل پیشگیری می‌دانستند، ما با کمک تکنولوژی‌های تصویر برداری توانستیم بخش‌های ضعیف، نامتقارن و آسیب‌پذیر بدن ورزشکاران حرفه‌ای را شناسایی کنیم و با تمرین‌های اختصاصی، و حرکات اصلاحی نرخ مصدومیت حرفه‌ای را به شدت پایین بیاوریم.

در مثال ایکسپدیا، اگر آقای اونیل مثل تمام مدیران دیگر شرکت، تماس‌های مشتری را چیزی طبیعی و اجتناب‌ناپذیر می‌دانست، هرگز به فکر بررسی درخواست‌های تکراری مشتریان (تفکر بالادست) و در نهایت اقدام در راستای پیشگیری از آن نمی‌افتاد. به خاطر داشته باشید رضایت بی‌جا از وضعیت موجود و باور بر اینکه مشکلات در این دنیا طبیعی و غیرقابل اجتناب هستند، به عبارتی «نابینایی مسئله»، باعث می‌شود تا نتوانید تفکر بالادستی خود را فعال کنید. هر کس ابتدا باید قبول داشته باشد که می‌شود هر شرایطی را بهبود داد.

مانع دوم بر سر راه تفکر بالادستی، نبود مالکیت است. خیلی وقت‌ها شما می‌دانید که شرایط را می‌شود بهبود داد اما با خود فکر می‌کنید که این کار در حوزه مسئولیت‌ها و اختیارات من نیست. به ویژه در مسائل پیچیده و بزرگ، چون تمام یک مسئله به یک نفر خاص مربوط نمی‌شود، معمولا ما به خودمان می‌گوییم حل بالادستی کل مسئله به من ارتباطی ندارد و من مسئول حل مشکلات بخش خودم هستم. این کاملا طبیعی است که اگر فردی مسئول حل مسئله نباشد، تفکر بالادست در او فعال نمی‌شود و برای حل بالادستی مسئله تلاشی نمی‌کند.

بسیاری از نمونه‌های موفق تفکر و حل مسئله بالادست مربوط به افرادی است که اگرچه می‌توانستند به خودشان بگوید که این مسئله به من ربطی ندارد، اما حل بالادستی مسئله را وظیفه خود دانستند، خودشان فعال شدند و دیگران را هم متقاعد کردند و به دنبال خود کشیدند.

به طور خاص در سازمان‌های پیچیده امروز، به دلیل تخصص‌گرایی و تقسیم‌کار سیلویی (ساختار‌های وظیفه‌ای)، هر کس روی کار خودش تمرکز دارد و این «نبود مالکیت» برای مسائل بالادست، بسیار مسئله‌ساز می‌شود. در مثال ایکسپدیا خوب دقت کنید. سیلوی بازاریابی، متمرکز روی کار خودش است و تمام تلاشش این است که مشتری را به سایت بکشاند و بازدید ایجاد کند. سیلوی محصول (رابط کاربری سایت)، متمرکز روی کار خودش است و تمام تلاشش این است که سایت آنقدر ساده و جذاب باشد که مشتری را متمایل کند تا از سایت خرید و یک تراکنش را کامل کند. سیلوی تکنولوژی هم روی کار خودش متمرکز است و وظیفه‌ی بالا نگه‌داشتن سایت و زیرساخت‌های داده را دارد. و البته سیلوی خدمات مشتری نیز روی کار خودش متمرکز است و درخواست‌ها و تماس‌های مشتری را به سرعت و کیفیت پاسخ می‌دهد. کاملا مشخص است که این تقسیم وظیفه و ایجاد تمرکز، علی‌رغم ایجاد کارایی از طریق تخصص‌گرایی، یک ایراد اصلی دارد: هیچ‌کس مسئول نیست که ”مشتری را از اینکه نیاز باشد به ما تلفن بزند نجات دهد“! در حقیقت در مثال ایکسپدیا هیچ تیمی از اینکه مشتری اصلا تماس نگیرد، منتفع نمی‌شود.

نظام انگیزه‌ها و معیارهای سنجش عملکرد در سازمان‌ها، مانع بزرگی بر سر راه تفکر بالادست است. مثلا تیم مرکزتماس ایکسپدیا را در نظر بگیرید. مراکز تماس معمولا با دو هدف اصلی مدیریت می‌شوند: رضایت مشتری از تماس و کاهش هزینه‌های تماس. به عبارتی اصلی‌ترین شاخص‌های عملکردی که تیم مشتری پاسخ گوی آن است نیز همین رضایت مشتری و هزینه‌ی هر تماس است. پس شاید بتوان گفت که تیم مرکزتماس هرچه تماس‌های بیشتری را بهتر و ارزان تر پاسخ بدهد، بیشتر تشویق می‌شود و به عنوان یک قهرمان مورد توجه قرار می‌گیرد. در ظاهر به تیم مرکزتماس اصلا ربطی ندارد که چرا مشتری با او تماس می‌گیرد.

در سیلوی محصول هم وضع همین‌طور است و هدف تیم‌محصول افزایش تعداد تراکنش‌ها و ثبت خرید توسط مشتری است؛ پس بهترین حالت برای تیم‌محصول این است که تمام تلاش خود را بکند تا مشتری تراکنش را کامل کند، حتی اگر برای بقیه بخش‌های سازمان مشکلات زیاد ایجاد شود. در چارچوب این نظام انگیزشی و عملکردی، به تیم‌محصول هیچ ربطی ندارد که مشتری ممکن است رسید خود را دریافت نکند و مجبور بشود بعدا با مرکزتماس صحبت کند. برای تیم‌محصول (حداقل در کوتاه‌مدت) منطقی نیست که در راستای جلوگیری از تماس‌های آینده مشتری، مثلا از مشتری بخواهد که ۲ بار آدرس ایمیل را تایپ کند. حتی اگر این کار، ۱ مشتری از ۱۰۰۰ مشتری را هم از کامل کردن تراکنش منصرف کند، باز به ضرر تیم محصول است و بنابراین آن‌ها خود را مسئول نمی‌دانند و در نتیجه اصلا درگیر تفکر بالادستی نمی‌شوند. حال آنکه اگر تیم‌محصول خودش را مالک این مسئله بداند، به سرعت با تفکر بالادست متوجه می‌شود که تکمیل تراکنش و عدم دریافت رسید، به معنای دردسر برای مشتری و به معنای کم‌شدن تراکش‌های آینده است که در طولانی مدت شاخص‌های عملکردی تیم محصول را هم تحت تاثیر قرار می‌دهد.

پس می بینیم که در ایکسپدیا، تیم محصول کار خودش را می‌کرد و تیم مشتری هم کار خودش را می‌کرد و هیچ کدام هم خودشان را مالک مسئله‌ی به این بزرگی (تماس حدود ۶۰% از مشتریان پس از خرید) نمی‌دانستند. برای اینکه تفکر بالادست در ما فعال شود، ابتدا باید فردی مثل آقای اونیل با خودش فکر کند که مسئله‌ی ایکسپدیا مسئله‌ی من است و «من» باید برایش کاری کنم، هرچند در ظاهر، مشکل به طور مستقیم و در کوتاه مدت فقط به من ارتباط نداشته باشد.

مانع سوم بر سر راه تفکر بالادست، تونلی عمل‌کردن است. تونلی عمل‌کردن به معنای آن است که وقتی ما درگیر انجام کلی کارهای ریز و درشت متفاوت هستیم و به اصطلاح درون تونل شلوغی‌های روزمره گیر کرده‌ایم، معمولا وظیفه‌ی خود را به انتهای تونل رسیدن تعریف می‌کنیم و برای رسیدن به پایان تونل خودمان را به آب و آتش می‌زنیم. این در حالی است که فرصتی برای فکر کردن به بیرون تونل و بالادست‌های مسئله پیدا نمی‌کنیم.

درگیری های روزمره، شلوغ بودن دائم، و حل مسائل متعدد ریز و درشت روزانه، توان فکر کردن به آینده و سرچشمه‌های بالادست مشکلات را از ما می‌گیرد. ما به خاموش‌کردن آتش بحران‌های روزمره مشغول می‌شویم و برای رسیدن به پایان تونل دست و پا می‌زنیم. این دست و پا زدن ما، فداکاری‌ما، مشغول بودنمان و جان‌فشانی قهرمانانه برای حل مسائل پایین دستی تونل، باعث می‌شود هیچ وقت به فکر بهبودهای اساسی نباشیم و فراغتی برای فکر کردن به بالادست مشکلات وجود نداشته باشد. ناگهان چشم باز می‌کنیم و آن‌وقت دیگر کار از کار گذشته است.

این تونلی فکر کردن است که باعث می‌شود ایکسپدیا به وضعیت باورنکردنی ۵۸% تماس برسد. حتی در همین نقطه هم اگر آقای اونیل گرفتاری‌های روزمره را کنار نگذاشته بود و زمانی را برای بررسی داده‌ها، اعداد و ارقام خالی نکرده بود، هیچ وقت متوجه مشکل بالادستی نمی‌شد. بعلاوه اگر آقای خسروشاهی برای تشکیل اتاق جنگ، وقت اختصاصی خالی نکرده بود و اولویت‌ها را جابه‌جا نمی‌کرد، کماکان همه در تونل ۲۰ میلیون تماس زحمت می‌کشیدند، مسئولانه عرق می‌ریختند، و هیچ وقت کار به حل مسئله بالادست و حذف تمام این گرفتاری ها نمی‌رسید.

به یاد داشته باشیم که مشغول‌بودن به رفع و رجوع مسائل روزمره، باعث می‌شود نتوانیم برای جلوگیری از آن‌ها فکر کنیم. معمولا نیاز به قهرمان و جان‌فشانی در یک سیستم نشانه ضعف تفکر بالادستی در گذشته است. قدم اول در این راه خالی کردن وقت اختصاصی و مستمر برای فکر کردن بالادست است.