اسفند ۱۹, ۱۳۹۵ | در: مقاله

کدام «کالبدشکافی»؟ کدام «ناکارآمدی»؟

آنروز صبح وقتی با یک لیوان شیر داغ پای کامپیوتر نشستم، نزدیک بود شیر توی گلویم بپرد! یکی از دوستان صبح خیلی زود مطلبی با عنوان ”دروغ های مشاوران مدیریت“ برایم فرستاده بود. راستش را بخواهید دیگر به این زودی انتظار این دومی را نداشتم؛ هنوز یک هفته نشده بود که شخصی به نام «علی بابایی» در شماره ی ۲۹۱۷ روزنامه ی «دنیای اقتصاد» مطلبی با عنوان «کالبدشکافی علل ناکارآمدی شرکت‌های مشاوره مدیریت» چاپ کرده بود که به نظرم نقد های جدی برایش متصور بود. به هر حال پیام را که باز کردم دیدم یک لینک است که دوستم زیر آن با فونت درشت نوشته ”اینقدر سر مردم کلاه نگذارید!“ و بعدش هم دو سه تا چشمک و لبخند و… لینک را که دنبال کردم دیدم همان نوشته ی آقای بابایی است.

با خودم فکر کردم: آقای بابایی! من شما را نمی شناسم، نمی دانم چقدر از دنیای کسب و کار و مدیریت می دانید و چقدر صنعت مشاوره ی مدیریت را می شناسید؛ مهمتر اینکه نمی دانم با چه اهدافی مطلب می نویسید (که به قول معروف «چون غرض آمد هنر پوشیده شد»)؛ اما این نکته را می دانم که با این تحلیل های سطحی و غلط انداز دلسوز صنعت نحیف مشاوره مدیریت نیستید.

در هر حال برای آگاهی دوست شفیق ایمیل فرستم همان شب نقد مختصری بر مقاله ی «کالبدشکافی علل ناکارآمدی شرکت‌های مشاوره مدیریت» (به اقتضای اختصار، در ادامه به آن مقاله ی «کالبد‌شکافی» یا صرفا مقاله می گویم) نوشتم تا چند نکته ای را به او تذکر داده باشم. در آن موقع که نقدم به مقاله ی کالبد شکافی را می نوشتم آن را منتشر نکردم چون نمی خواستم پاسخ من باعث بیشتر خوانده شدن مقاله شود. اما دو سال بعد در جلسه ای کاملا تصادفی آقای بابایی را ملاقات کردم و همان ملاقات بعلاوه ی تکرار بعضی از نکته های مقاله از زبان افراد دیگر انگیزه ای شد تا بعد از حدود سه سال نقد اولیه ای که نوشته بودم را کمی بپرورانم و آن را در رجحان منتشر کنم. در ادامه شما را به خواندن دقیق این نقد نسبتا طولانی دعوت می کنم.

ساختار کلی نوشته این طور است: در ابتدا به این نکته می پردازم که عنوان مقاله انتخاب خوبی برای آنچه در متن آن آورده شده نیست. بعلاوه، روزنامه ی «دنیای اقتصاد» جای خوبی برای چاپ این مقاله نبوده است. سپس در ادامه به مطرح کردن دیدگاه هایی درباره ی مقدمه ی مقاله، ماجرای هوندا و داستان لاک‌پشت که برای پشتیبانی از ادعاهای مقدمه آورده شده می پردازم.

 –

عنوان مقاله

اولین نقد من به مقاله ی «کالبد شکافی» عنوان آن است. عنوان مقاله، به نظرم، به هیچ عنوان مناسب انتخاب نشده و در بهترین حالت «گمراه کننده» است. هرچند تیتری مثل ”کالبدشکافی علل ناکارآمدی شرکت‌های مشاوره مدیریت“ از منظر ژورنالیستی بسیار جذاب و جسور است و خواننده را «ترغیب» به خواندن می کند، اما اشکال اینجاست که در عمل تناسب اندکی با آنچه در مقاله می آید دارد که در نتیجه عنوان را بسیار «پر مدعا» کرده است. درحقیقت عنوان های جذاب، اما پر مدعا، به نظر یکی از آفت های ژورنالیست علمی این روزهای ماست.

مقاله در واقع سه بخش اصلی دارد. یک مقدمه و ورود به بحثِ نسبتا کوتاه که در آن مطرح می شود که ”عمده“ ی شرکت های مشاوره مدیریت به جای شناخت دقیق و عمیق از سازمان ها به دنبال بکارگیری مدل ها یا ابزارهای استاندارد و کسب درآمد هستند. در بخش دوم «ماجرای هوندا» و در بخش سوم «حکایت لاک‌پشت» مطرح می شود تا از ادعاهای بخش اول پشتیانی کند تا نشان دهد که ”اگر تسلیم پیشنهادهای اغواآمیز این شرکت‌های مشاوره‌ای شوید، در عمل چه روی خواهد داد.“

اخلاق حرفه ای و مسئولیت نویسندگی حکم می کند که اگر قرار است نوشته ای با عنوان «کالبدشکافی علل ناکارآمدی شرکت‌های مشاوره مدیریت» چاپ شود، ابتدا شواهد و دلایل کافی برای فرض «ناکارآمدی شرکت های مشاوره» ارائه گردد و سپس ریشه یابی عمیقی از دلایل این ناکارامدی مطرح شود. اما مقاله نه تنها برای ادعایی که در عنوانش القا می کند، یعنی ناکارآمد بودن شرکت های مشاوره مدیریت، شواهد مستدل ارائه نمی کند و آن را به سادگی مفروض می گیرد، بلکه به هیچ عنوان «کالبد‌شکافی» و بحث مفصل و دقیقی در مورد ریشه های ناکارآمدی شرکت های مشاوره مدیریت در کار نیست. البته اساسا هر نگاه ریز بینی که به معنای کلمات توجه دارد می داند که «کالبدشکافی» شرکت های خدمات حرفه ای مانند مشاوره مدیریت در نوشته ای تقریبا ۲۵۰۰ کلمه ای چیزی شبیه شوخی و یک تناقض است.

مقاله، به نظر، تنها دو داستان جالب دارد که برای آن ها یک مقدمه ی غیر دقیق و یک تیتر پر مدعا نگاشته شده است. نویسنده برای چاپ این نوشته در شکل فعلی خود اگر همان زیر تیتر ”حکایت لاک‌پشت و خرگوش و مشاوران شرکت مشاوره‌ای «بوستون، مک باینی و باترسون»“ را برای عنوان اصلی انتخاب کرده بود، می توانست از «گمراه کننده بودن» آن بکاهد.

محل چاپ مقاله

نقد دوم، از نظر من، این است که محل چاپ مقاله نیز نامناسب است و روزنامه ی «دنیای اقتصاد» برای بحث در مورد کالبد شکافی علل ناکارآمدی شرکت های مشاوره مدیریت اشتباه است؛ که این نکته در کنار موردی که درباره ی عنوان مقاله گفته شد به اصطلاح «نورٌ علی نور» است.

بسیار خوب. اصلا فرض کنیم که مقاله می خواهد ”علت ناکارآمدی شرکت های مشاوره مدیریت“ را ”کالبد‌شکافی“ کند. به فرض که مقاله نقد های جدی و مستدلی نسبت به صنعت مشاوره مدیریت دارد. آیا درست است این مطلب در روزنامه ی «دنیای اقتصاد» چاپ شود؟ آیا چنین تریبون عمومی جای مطرح کردن «اختلافات خانوادگی» صنعت مشاوره مدیریت است؟ مثلا اگر پزشکی بخواهد مسائل و مشکلات بیمارستان های ما را کالبد‌شکافی کند، آیا درست است مطلبی در یک روزنامه پر تیراژ با عنوان «کالبد‌شکافی علل ناکارآمدی بیمارستان ها» بنویسد؟ آیا جامعه ی بیمارستانی حق ندارند اعتراض کنند که  اولا بر اساس کدام شواهد می گویی که بیمارستان ها ناکارآمد هستند؟ آیا پزشکان حق ندارند اعتراض کنند که مردمی که تیتر مقاله را خواندند به بیمارستان ها بد بین می شوند؟ بعلاوه، آیا مدیران بیمارستان ها حق ندارند بگویند که اگر «کالبدشکافی» ای داری باید آن را در مجله ها، کنفرانس ها و یا درگاه های اختصاصی صنعت سلامت منتشر کنی؟

به نظرم هر گونه مطلبی پیرامون صنعت مشاوره مدیریت، اگر بخواهد از درگاهی عمومی مثل «دنیای اقتصاد» چاپ شود باید معطوف به «راه کارهایی» برای استفاده کنندگان از خدمات مشاوره یعنی مدیران و کارشناسان سازمان ها باشد. مثلا یک مطلب خوب در «دنیای اقتصاد» پس از برشمردن چاه ها و خطراتی که بر سر راه استفاده از خدمات شرکت های مشاوره مدیریت وجود دارد، باید «پیشنهاداتی» برای بکارگیری موثر این خدمات داشته باشد. عنوانی شبیه «چطور می توان از خدمات مشاوران مدیریت استفاده ی موثر کرد» و یا «چالش های پیش روی مدیران برای استفاده ی موثر از خدمات مشاوره مدیریت» می توانست عنوان خوبی برای مطلبی باشد که پس از اشاره ی مختصر به چالش های شرکت های مشاوره و احیانا مطرح کردن حکایت لاک‌پشت، به ارائه ی «پیشنهاد هایی» به مدیران می پردازد.

همان طور که در مثال بیمارستان ها مطرح شد، اساسا «کالبد‌شکافی علل ناکارآمدی بیمارستان ها» به درد مخاطب عام نمی خورد و تنها او را بد بین و نا امید می کند. هرگونه ریشه شناسی مشکل و آگاهی بخشی به مخاطب عام باید با ارائه ی راه کار و پیشنهاد به او همراه باشد. بگذریم که مقاله ی «کالبدشکافی» نه شواهد مقبولی برای ”ناکارآمدی شرکت های مشاوره مدیریت“ ارائه می کند، نه کالبد‌شکافی عمیقی از ”علل“ مطرح می کند و نه راه کاری برای استفاده ی بهتر و موثر تر از خدمات مشاوره دارد.

در ابتدا هم اشاره کردم که، برای خود من جالب بود که کمتر از یک هفته بعد از اینکه مقاله را خواندم یکی از دوستان که اطلاع داشت من در صنعت مشاوره مشغولم پیامی با عنوان ”دروغ های مشاوران مدیریت“ برایم فرستاد که لینک مقاله ی آقای بابایی بود. خود این اتفاق نشانه ایست که انتخاب یک عنوان «پر مدعا» و «محل چاپ نامناسب» باعث ایجاد برداشت های نادرست و «گمراهی» می شود و از این منظر به مقاله ی «کالبدشکافی» نقد وارد است. به نظرم نویسنده اگر کلان نگری خوبی داشت و خیرخواه صنعت مشاوره بود می توانست از شکل گرفتن برداشت های اشتباه در ذهن مخاطب عام جلوگیری کند. البته به هیچ عنوان منظورم این نیست که نقدی به شرکت های مشاوره مدیریت وارد نیست و همه ی مشاوران کارآمد هستند؛ در بخش هایی از این نوشته نقد ها و راهکارهایی را از منظر خودم ارائه کرده ام. اما اجازه بدهید ابتدا اندکی هم به بحث های محتوایی «مقاله کالبد شکافی» پرداخته شود.

خوب های دسته ی اول، و بد های دسته ی دوم

مقاله اینطور شروع می شود که ”قبل از هر چیز، ذکر یک مقدمه کوتاه ضروری است“ و کسانی که با دانش مدیریت سر و کار دارند را ”می‌توانیم به صورت دو سر یک طیف نشان دهیم“. در دسته ی اول ”محققان و متفکرانی“ ”که به دنبال کسب شناخت عمیق“ ، ”تئوری پردازی“ و سپس ”تجویز“ هستند. دسته ی دوم در آن سر طیف ”افرادی قرار دارند که هدف آنها صرفا به‌کارگیری یک مدل یا ابزار خاص“ ”و آن هم برای کسب درآمد است“.

دسته بندی ای که در ابتدای مقاله ارائه می شود (مقاله صحبت از طیف می کند، اما فقط در مورد دو دسته ی اصلی ابتدا و انتهای آن صحبت می کند)، یعنی دسته ی اول «محققان و متفکران دانشگاهیِ عمیق که اول شناخت دقیق کسب می کنند و سپس تجویز می کنند» و دسته ی دوم «افرادی که بدون کسب شناخت صرفا به صورت مکانیکی چکش در دست دارند و هه چیز را به صورت میخ می بینند و از راه ”اغوا“ کردن مدیران کسب درآمد می کنند»، خیلی شبیه دسته بندی های «خوب ها» و «بدها» ی خودمان است که در آن همه ی ویژگی های خوب را یک دسته و همه ی ویژگی های بد را دسته ای دیگر دارند. چنین دسته بندی هایی اگرچه برای مقاصد ایدئولوژیک سیاسی چیز بدرد بخوری است و خوب بودن یک گروه و بد بدون گروهی دیگر را به سادگی توجیه می کند، اما با آنچه در دنیای واقع اتفاق می افتد تناسبی ندارد.

دسته بندی ارائه شده در ابتدای مقاله به نظرم به هیچ عنوان دسته بندی خوبی نیست. دلیل اول اینکه بخش قابل توجه از اساتید دانشگاه، متفکران سرشناس و پژوهشگران دنیای کسب و کار و مدیریت در صنعت مشاوره مشغول هستند. برای اینکه بتوانم دقیق تر صحبت کنم مثلا حوزه ی «مدیریت استراتژیک» را در نظر بگیرید. تقریبا تمامی صاحبان اندیشه و ایده های مطرح در مدیریت استراتژیک (همان پژوهشگران دقیق دانشگاهی که مقاله «کالبدشکافی» آن ها را در دسته ی اول می آورد) جز ۷۱ عضو اصلی «انجمن مدیریت استراتژیک» هستند. جالب اینجاست که وقتی رزومه ی این بزرگان را نگاه می کنی، تقریبا همه ی آن ها به گونه ای در در شرکت های مشاوره مدیریت مشغولیت داشته یا دارند. به عبارتی دسته ی اول، «خوب های عمیق»، زیر مجموعه ی دسته ی دوم یعنی «بدهای سطحی» هستند (بدیهی است که افراد دیگری غیر از خوب های دسته ی اول هم در دسته ی دوم به فعالیت مشغول هستند). بنابراین اگر بگوییم کسانی که با دانش مدیریت سر و کار دارند را ”می‌توانیم به صورت دو سر یک طیف نشان دهیم“ حرف خیلی دقیقی نزده ایم. کارهای عمیق علمی انجام دادن و ارائه ی خدمات مشاوره به سازمان ها در حقیقت دو «نقش» متفاوت هستند که ممکن است یک نفر هر دوی آن ها را انجام دهد.

بیایید برای روشن تر شدن مطلب باز به سراغ دنیای حرفه ای پزشکی برویم. فرض کنید کسی (دقیقا همانند ادعاهای مقاله ی کالبد شکافی) بگوید افرادی که با دانش پزشکی سر و کار دارند را ”می‌توانیم به صورت دو سر یک طیف نشان دهیم“. در یک طرف پژوهشگران عمیقی که در آزمایشگاه ها و کلینیک ها به کشف علل، روش های درمانی و دارو مشغول هستند. و دسته ی دوم پزشکان متخصص و جراحانی هستند که به دنبال ”بکارگیری“ درمان یا دارویی خاص هستند و ”تنها کاری که این افراد انجام نمی‌دهند، شناخت عمیق“ از بیماران است، ”چراکه در صورت عدم تطبیق“ بیمار با روش درمانی یا دارو، ”دیگر درآمدی در کار نخواهد بود“. اساسا در ”این فرآیند“ درمان قرار است پزشکان متخصصی که ”ممکن است حتی کوچک‌ترین اطلاعاتی در مورد“ فرد نداشته باشند ”با پرسیدن چند پرسش استاندارد و پر کردن چند صفحه اطلاعات“ و چندین روش ”استاندارد“ مثل آزمایش قند و چربی، گرفتن فشار خون، انجام سونوگرافی و نوار قلب ”به ارائه راه‌حل برای“ بیمار بپردازند؛ ”بدون اینکه حتی یک روز را صرف مشاهده“ زندگی فرد کرده باشند. درواقع آنچه یک پزشک متخصص ”همواره در تلاش برای انجام آن است، نه کسب شناخت عمیق“ در مورد فرد و ”جزئیات نهفته در آن، بلکه صرفا طی یک فرآیند استاندارد و گام‌ به‌گام است“. (کلمات و عباراتی که در ” “ قرار دادم عین کلمات و عبارات مقاله ی «کالبد شکافی» است!)

اگر کسی چنین نقدهایی به پزشکان متخصص داشته باشد باید به او گفت که اولا طبابت و پژوهش دو نقش متفاوت است که با هم تناقضی ندارد، کما اینکه تدریس نقش سومی است که می تواند در کنار آن دو قرار گیرد. دوما اگر پزشکی متخصصِ جراحی دیسک گردن است و در استفاده از برخی از ”ابزارها“ و تکنیک های پزشکی مهارت دارد به این معنا نیست که او بدون بررسی های لازم می خواهد گردن همه را عمل کند ”چراکه در صورت عدم تطبیق“ علائم بیماری با روش درمانی او، ”دیگر درآمدی در کار نخواهد بود“. سوما، ”استاندارد و گام به گام“ بودن فرآیند تشخیص و درمان هیچ اشکالی ندارد. مادامی که پزشک «تئوری های مناسب» برای درمان را بداند، شرایط بیمار را با تئوری ها تطبق دهد و بر اساس تئوری درمان مناسب را انجام دهد هیچ نیازی به شناخت به اصطلاح عمیق نیست و طی روش های استاندارد می تواند مسائل و مشکلات را نمایان کرده و اشکال خاصی ندارد.

البته درست است که پیچیدگی های دنیای سازمان ها بیشتر از دنیای بدن انسان است و «حرفه» ی مشاوره مدیریت از نظر سطح بلوغ به پای حرفه ی پزشکی نمی رسد، اما به هر حال حرفه ی مورد احترامی در دنیا است و قوائدش قابل مقایسه با دنیای پزشکی است. در «حرفه» هایی که سطح بلوغ بالایی دارند (مانند پزشکی و وکالت) ۱- بدنه ی دانشی منسجم و پذیرفته شده از تئوری ها وجود دارد؛ ۲- یک سیستم ارزیابی و اعتبار بخشی (مانند سازمان نظام پزشکی یا کانون وکلا) وجود دارد؛ ۳- التزام به اهداف فرامادی و بزرگ (مانند نجات انسان ها یا گسترش عدالت) وجود دارد؛ و ۴- کد های اخلاقی مشخص وجود دارد و رعایت می شود (اینجا را نگاه کنید). همان طور که ممکن است پزشکی پیدا بشود که به بدنه ی دانش تسلط نداشته باشد و تشخیص های اشتباه بدهد یا در راستای اهداف خود با زیر پا گذاشتن اخلاق حرفه ای بیماران را با آنچه خودش بلد است درمان کند، مشاوران مدیریت هم می توانند ناکارآمد و در این معنا غیر حرفه ای عمل کنند. وجود چنین مواردی همان طور که نشانه ی ناکارآمدی کلی حرفه ی پزشکی نیست، نشانه ی ناکارآمدی حرفه ی مشاوره مدیریت هم نیست. البته تقویت و یا بهبود هر کدام از ارکان چهارگانه ای که در بالا گفته شد منجر به بلوغ بیشتر حرفه ی مشاور مدیریت و افزایش کارآمدی عمومی آن می شود.

اما جدا از طیف ارائه شده در ابتدای مقاله ی «کالبدشکافی»، یک دسته بندی شناخته شده در ادبیات مدیریت و کسب و کار وجود دارد که می تواند به بحث کمک کند. ماجرا از این قرار است که در سال ۱۹۵۹ گزارشی توسط «بنیاد فورد» منتشر شد که در آن نتایج بررسی وضعیت آموزش مدیریت و کسب و کار در آمریکا (و به طور کلی دنیا) آمده بود. یافته ها حاکی از آن بود که پژوهش های مدیریت و کسب و کار بیشتر «توصیفی» هستند و بنیان های محکم «علمی» ندارند؛ و در ۵۰ سال گذشته دانشکده های مدیریت چیزی شبیه مدارس فنی حرفه ای بودند که مدیران باتجربه در آن ها به انتقال تجربیات شخصی و مثال ها و داستان های دنیای کسب و کار (و جنگ جهانی) می پرداختند. یافته های این پژوهش شوک بزرگی برای نظام پژوهش و آموزش مدیریت و کسب و کار بود و کمک کرد تا جنبشی آغاز شود که «روش علمی» و «موشکافی و دقت نظری» را به این سیستم تزریق کند. با گذشت سال ها پژوهش ها ی مدیریت کم کم نظام یافته شد و از حالت توصیفی به سمت «تئوری» محور بودن رفت (نگاهی هم به اینجا بیاندازید).

با این حال، این تمام ماجرا نیست. بررسی شرایط سال های پایانی قرن بیستم نشان می دهد که پژوهشگران مدیریت و کسب و کار احتمالا زیاده روی کردند و از آن طرف بام افتاده اند. مثلا گزارشی در ۱۹۸۸ مطرح می کند که پژوهش ها و آموزش مدیریت بیش از پیش «ارتباط» چندانی با مسائل واقعی دنیای کسب و کار ندارند و بسیار «غیر کاربردی» شده است. یا مثلا دبیرکل «آکادمی مدیریت» در سنخرانی سالانه ی خود در ۱۹۹۳ می گوید که ”ما دانشگاهی ها برای خودمان، در ژورنال های خودمان، مقاله می نویسیم و سپس خودمان به عنوان مخاطب، پژوهش های خودمان را می خوانیم و بدین ترتیب چرخه ای منزوی کننده ایجاد کرده ایم. ما با حذف فعالان دنیای کسب و کار (مدیران، کارشناسان، سرمایه گذاران، کارآفرینان و در یک کلام پرکتیشنرها) از این چرخه ارتباط خود را با مخاطبان اصلی و دنیای واقعی از دست داده ایم. اکنون زمان آن رسیده است که از این چرخه ی بسته رها شویم و پژوهش هایی انجام دهیم که برای دنیای عمل «مرتبط» باشد.“ یا مثلا دبیر کل یکی از ادوار دیگر «آکادمی مدیریت» در سال ۲۰۰۱ در سخنرانی خود می گوید که ”یافته های پژوهش های آکادمیک به درد پرکتیشنر ها نمی خورند و بنابراین مورد استفاده قرار نمی گیرند.“

بدین ترتیب همواره در سال های اخیر مرز بندی ای بین پژوهشگران آکادمیک و فعالان دنیای کسب و کار بر قرار بوده و تحت عناوینی مانند «فاصله ی آکادمی از دنیای کسب و کار»، «جدایی بین پژوهشگران و پرکتیشنرها» و یا «شکاف بین دقت‌نظر و کاربردی‌بودن» درباره ی آن مطالب فراوان نگاشته شده است (برای چند نمونه مرور ادبیات خوب و به‌روز اینجا، اینجا و اینجا را ببینید؛ به عنوان نمونه ی دیگر این شماره ویژه از یکی از معتبرترین ژورنال های مدیریت را نگاه کنید). این شکاف به طور کلی به دلیل این است که مسائل و دغدغه ها، ادبیات و سبک زبانی، و منطق حاکم بر جامعه ی آکادمیک و جامعه ی پرکتیشنر ها با هم متفاوت است.

تفاوت دسته بندی ای که در ابتدای مقاله ی «کالبد‌شکافی» ارائه شده با دسته بندی متداول ادبیات مدیریت یعنی «پژوهشگران و پرکتیشنرها» که در بالا به آن اشاره شد این است که در دسته بندی دوم هر کدام از دسته ها نقاط قوت و ضعف خود را دارند. پژوهشگران آکادمیک زبان رسمی و مدل سازی های دقیق و تئوری های محدود با شرایط مرزی مشخص دارند و دقت نظر و اصول روش علمی بر آن ها حاکم است. رعایت این اصول و قوانین حاکم به قیمت دشوار شدن ادبیات آن ها برای دسته ی دیگر، و پاسخ دادن به سوالاتی که الزاما مسائل روز و دغدغه های دسته ی دیگر نیست تمام شده است. بعلاوه محدود بودن شرایط مرزی تئوری های دنیای آکادمی باعث شده که استفاده از آن ها در عمل کارآیی خود را از دست بدهد. حتی در مواردی تاثیر مخرب تئوری های آکادمیک بر به‌روش های دنیای کسب و کار نیز گزارش شده است.

از طرف دیگر پرکتیشنر ها با مسائل عملی و عینی دنیای کسب و کار سر و کار دارند و عمدتا در ضیق زمانی و فشار کاری در شرایط بسیار حساس رقابت باید راه حل های برای مسائل خودپیدا کنند. اشکال اینجاست که این دسته چون دقت نظر و زیر بینی کافی ندارند و تئوری های مناسب زمینه و شرایط خود را نمی شناسند به راه حل های تجربی و به‌روش هایی روی می آورند که بر اساس شواهد و یافته های معتبر نیست (نمونه ی بارز آن به‌روش های حوزه ی منابع انسانی است) و در بسیاری از موارد نتایج مطلوب را بدست نمی دهد.

شرکت های مشاوره مدیریت

برای بهبود وضعیت موجود در چند دهه ی گذشته هر دسته قدم هایی برداشته اند. در سمت آکادمی، پژوهشگران سعی می کنند تا موضوعات پژوهشی مرتبط با دنیای عمل انتخاب کنند و در بسیاری از موارد در انتخاب موضوع پرکتیشنر ها را نیز درگیر می کنند. بعلاوه بخشی تحت عنوان «مشارکت برای عمل» در برخی ژورنال های مدیریت و کسب و کار الزامی شده است. بعلاوه اهالی آکادمی به طور مرتب سعی در باز نشر یافته های خود در ژورنال های علمی ترویجی به زبان پرکتیشنر ها دارند (یکی از نمونه های خوب آن ماهنامه ی مرور «هاروارد» است).

اما پرکتیشنر ها چگونه سعی در حل مشکلات خود دارند؟ آن ها به گونه ای از شرکت های خدمات حرفه ای به نام «شرکت های مشاوره مدیریت» مراجعه می کنند تا پلی به دنیای دانش آکادمیک برای خود بسازند (همان طور که گفته شد بخش قابل توجهی از دانشگاهی ها به نحوی در حوزه ی مشاوره فعالیت می کنند). این شرکت ها بعد از انقلاب مدیریت علمی ظهور پیدا کردند و در ابتدا به سازمان ها برای پیاده سازی مطالعات کارسنجی، زمان سنجی و سیستم های پرداخت مبتنی بر عملکرد کمک می کردند. شرکت های مشاوره مدیریت به شکل امروزی خود در سال های ۱۹۳۰ با پیچیده تر شدن دنیای کسب و کار در ایالات متحده ایجاد شدند، در سال های بعد از جنگ جهانی دوم به اروپا و دیگر بخش های دنیا گسترش پیدا کردند و در سال های پایانی قرن بیستم  با ارائه ی مشاوره در حوزه ی استراتژی به اوج رسیدند به طوری که مثلا بودجه ی استفاده از خدمات شرکت های مشاوره مدیریت توسط شرکت «تلگراف و تلفن آمریکا» در سال ۱۹۹۳ بیش از تمامی بودجه تحقیق و توسعه ی آن بوده است (اینجا را نگاه کنید).

درباره ی ریشه های تاریخی، ساز و کارها، آفت ها و وضعت فعلی صنعت مشاوره مدیریت مطالب زیادی وجود دارد (یکی از نمونه های معتبر و به‌روز را اینجا ببینید). اما مسلم است که کسب و کار آن ها بر پایه تشخیص، تعریف و حل مسئله در سازمان هایی که نیاز به کمک دارند شکل گرفته است. هرچند در سالیان اخیر شرکت های مشاوره مدیریت نوآوری هایی در مدل کسب و کار خود داشته اند و به ارائه ی پکیج های نرم افزاری و همچنین کمک به پیاده سازی راه حل ها نیز اقدام کردند (اینجا  مقاله ای را نگاه کنید که به روند تغییر «مدل کسب و کار» در شرکت های مشاوره پرداخته است).

به هر حال، فلسفه وجودی شرکت های مشاوره مدیریت کماکان پر کردن شکاف بین آکادمی و پرکتیشنر ها است و سازمان ها هنوز هم در اکثر موارد به شرکت مشاوره مدیریت به عنوان خبرگانی مراجعه می کنند که از تازه های آکادمی با خبر هستند، به‌روش های صنعت را می شناسند و می توانند با مطالعه ی سازمان و انتخاب لنز های تئوریک مناسب مسائل آن ها را شناسایی و تعریف کنند. اما پیاده سازی ابزارهای مدیریتی خاص نیز در دنیای مشاوره مدیریت جایگاه خود را دارد. مثلا گزارش شرکت مشاوره مدیریت «بین و شرکا» از روندهای ابزارهای مدیریتی حاکی از آن است که در سال ۲۰۱۵ ابزارهای مدیریتی مانند «مدیریت ارتباط با مشتری»، «بنچمارک کردن»، «سنجش رضایت و تعهد شغلی»، «برنامه ریزی استراتژیک»، «برونسپاری» و «کارت امتیازی متوازن» به ترتیب در صدر ابزارهای محبوب این روزها قرار دارند. بعضی دیگر از ابزارهای محبوب مدیران که در این گزارش آمده عبارتند از «تدوین بیانیه های چشم انداز و ماموریت»، «مدیریت زنجیره تامین»، «برنامه های مدیریت تغییر و تحول»، «بخش بندی مشتریان»، «شناسایی و پرورش قابلیت های کلیدی برای رقابت»، «کارهای تحلیلی روی داده های بزرگ»، «مدیریت کیفیت جامع»، «مدیریت رضایت و وفاداری کارکنان»، «برنامه های تحول دیجیتال»، «باز مهندسی فرآیند های کسب و کار»، و «اتحاد های استراتژیک».

ناکارآمدی شرکت های مشاوره مدیریت؟

حال اگر به مقاله ی «کالبد‌شکافی» برگردیم سوال اول من این است که مقاله بر اساس کدام مطالعه یا شواهد ادعا می کند که شرکت های مشاوره مدیریت ”ناکارآمد“ هستند و به خواننده القا می کند که وضعیت صنعت محجور و بی نوای مشاوره مدیریت در کشورمان (یا در دنیا) خراب است؟ مقاله با چه معیار ها و منطقی  مطرح می کند که ”عمده شرکت‌های مشاوره‌ای“ ”جزو همین دسته“ دوم یعنی دسته ی «بد هایِ سطحیِ اغوا گر» قرار می گیرند؟ نمونه ی مورد مطالعه شامل چند شرکت و از کجای دنیا بوده که این اطمینان را به نویسنده می دهد که قید ”عمده“ را بیاورد و چنین ادعای مایوس کننده ای داشته باشد؟ بر اساس کدام مطالعه ی میدانی و یا پیمایش بر نویسنده ی مقاله «کالبد‌شکافی» مکشوف شده که”در این فرآیند، قرار است مشاورانی“ ”با پرسیدن چند پرسش استاندارد و پر کردن چند صفحه اطلاعات“ ”به ارائه راه‌حل برای مدیر سازمان بپردازند“، ”بدون اینکه حتی یک روز را صرف مشاهده عملیات و تولیدات و فرآیندهای اصلی سازمان کرده باشند.“؟

حتی اگر نویسنده فکر می کند که ناکارآمدی دیدگاه حاکم فعلی نیست و سعی در مطرح کردن دیدگاهی جدید دارد، باید از این دیدگاه شخصی را با ذکر مثال های متعدد، مورد کاوی ها و تجربه های زیسته، نتایج رضایت سنجی از مشتریان شرکت های مشاوره، شکست های مختلف پروژه های مشاوره ای، استدلال های منطقی و دیگر عدله دفاع کند. که البته هیچ کدام از این موارد در مقاله ی «کالبدشکافی» انجام نشده است.

یکی از نقد های دیگر من به مقاله ی «کالبد‌شکافی» این است که اولا نویسنده صنعت مشاوره را مساوی با پیاده سازی ابزارهای مدیریتی می داند و اصلی ترین فعالیتی که شرکت های مشاوره ی بزرگ انجام می دهند، یعنی تشخیص و حل مسئله که بسیار عمیق، غیر ساخت‌یافته و مبتنی بر قضاوت و خرد خبرگی است را نادیده می گیرد و برای همین است که می نویسد ”درواقع آنچه یک مشاور همواره در تلاش برای انجام آن است، نه کسب شناخت عمیق“  از سازمان، ”بلکه صرفا طی یک فرآیند استاندارد و گام‌ به‌گام است“.

بعلاوه، با استناد به ارجاعاتی که از متن مقاله ی «کالبد‌شکافی» آورده شد به نظر می رسد نویسنده در معرفی ماهیت پیاده سازی ابزارهای مدیریتی در سازمان نیز مخدوش عمل می کند. مثلا «برنامه ریزی استراتژیک»، «مدیریت ارتباط با مشتری»، «سنجش رضایت و تعهد شغلی»، «بنچمارک کردن» و یا «کارت امتیازی متوازن» را به عنوان نمونه هایی از ابزارهای مدیریتی محبوب که در گزارش «بین و شرکا» آمده بود در نظر بگیرید (که البته ریشه های آکادمیک این ابزارها برای کسانی با آن ها آشنایی دارند روشن است). نکته ی اول اینکه سازمان ها معمولا ابتدا در فرآیند های تصمیم گیری، با کمک مشاور و یا بدون آن، به این نتیجه می رسند که باید یکی از این ابزارها را برای بهبود عملکرد خود بکار گیرند؛ و البته که در این میان چشم وهم‌چشمی و آفت هایی هم وجود دارد که در بخش پایانی به آن اشاره می شود. دوم، سازمان ها با توجه به اینکه معمولا دانش فنی و خبرگی پیاده سازی این ابزارها را ندارند، به جای استخدام و درونسپاری کار، هم راستا با جریان های برونسپاری و کوچک سازی که حاصل انقلاب در هزینه های مبادله در سالیان اخیر است (اینجا را نگاه کنید) پروژه را به یک شرکت مشاوره مدیریت برونسپاری می کنند.

در گام بعدی شرکت مشاور وقت خوبی را در ابتدا به دریافت مستندات، نشست های مشترک، بازدید های میدانی، مصاحبه با مدیران ارشد، گروه های کانونی کارکنان، مشاهده ی روز کاری افراد کلیدی، بررسی و تحلیل محتوای اخبار و وبسایت و دیگر فعالیت های مرتبط صرف می کند. اهمیت این فعالیت ها نه تنها در شناخت سازمان و آماده شدن برای پیاده سازی، بلکه برای جلب تعهد ذی نفعان کلیدی و مسائل مدیریت تغییر بی نهایت است. در ادامه مشاور با توجه به مقتضیات بوم و بستری که سازمان دارد به پیاده سازی ابزار می پردازد و احیانا اگر در تعهداتش باشد انتقال دانش و تحویل مستندات پروژه را انجام می دهد. چه در خارج از کشور و چه در کشور عزیزمان، فرآیندی شبیه به آنچه ذکر شد در اکثر پروژه هایی که توسط شرکت های مشاوره مدیریت ریشه دار و معتبر انجام می شود وجود دارد. بنابراین معتقدم استفاده از عباراتی مانند ”هدف آنها صرفا به‌کارگیری یک مدل یا ابزار خاص“ ”و آن هم برای کسب درآمد“ گمراه کننده و به دور از انصاف است.

یا مثلا اشاره ای که در متن مقاله به مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت شد را در نظر بگیرید. این مدل یک چارچوب «غیر تجویزی» برای سیستم های مدیریت سازمانی است که می تواند به سازمان ها کمک کند تا عملکرد رقابتی بهتری داشته باشند. هر سازمانی فارغ از صنعتی که در آن فعالیت می کند، شرایط محیطی که با آن مواجه است، اندازه و ساختاری که دارد و یا حتی سطح بلوغ خود می بایست سیستم های مدیریتی متناسب با شرایط خود را داشته باشد تا بتواند موفق عمل کند. مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت به عنوان یک ابزار کاربردی ویژگی های سیستم های مدیریت یک سازمان متعالی را در ۹ بخش توصیف می کند. سازمان ها با مقایسه ی وضعیت خودشان با این توصیفات (چه توسط یک تیم مشاور و چه توسط تیم داخلی خودشان) می توانند جایگاه خود در سلسله مراتب بلوغ سیستم های مدیریتی را پیدا کنند و طرح های بهبود برای رسیدن به شرایط بهتر در سیستم های مدیریتی را تعریف نمایند. البته یک سازمان ممکن است اصلا در جایگاهی نباشد که بخواهد به رقابت پذیری فکر کند؛ یا ممکن است اولویت های خیلی مهم تر داشته باشد؛ و یا شرایط داخلی شرکت فی الحال اجازه پیاده سازی طرح های بهبود را ندهد که البته در این شرایط ممکن است استفاده از این ابزار توصیه نشود. اما به نظر من تصویری که از ابزارهای مدیریتی مقبولی مانند این مدل تعالی (فقط در اروپا بیش از ۳۰ هزار سازمان بزرگ و کوچک از این مدل برای بهبود رقابت پذیری خود استفاده می کنند) و شرکت های مشاوره تخصصی این ابزار ارائه شده، به هیچ وجه درست و منصفانه نیست.

کاملا برعکس آنچه عنوان مقاله القا می کند، من فکر می کنم پویایی و گردش مالی صنعت مشاوره (به ویژه در آمریکا و اروپا)، نتایج رضایت سنجی های مشتریان، درگیر بودن بخش قابل توجهی از پژوهشگران و اساتید دانشگاه در این صنعت هیچ کدام حکایت از «ناکارآمدی» آن ندارند و مقاله تنها تصویری کاریکاتوری از صنعت مشاوره ارائه کرده که با عنوان کالبد شکافی در تضاد است.

البته مانند هرجای دیگری در کشورمان، همیشه شرکت های ناکارآمدی وجود دارند که نه تنها توان تشخیص و مسئله یابی، بلکه دانش فنی و تجربه ی لازم برای ارائه ی خدمات مناسب را نیز ندارند. این مطلب با توجه به علاقه ی کارفرمایان برای پرداخت صورت حساب های کمتر برای خدمات بعضا نامحسوس (اما ارزشمند) مشاوره مدیریت، در موارد خوبی منجر به انتخاب و بکارگیری مشاورانی می شود که صلاحیت لازم را ندارند. در بعضی موارد دیگر نیز، محدودیت های بودجه ای ممکن است به حذف شدن بخش های مهم ابتدایی پروژه (شناخت سازمان) بیانجامد. در هر حال هجوم افراد نامناسب به این بخش، ضعیف بودن تشکل ها و استانداردهای حرفه ای، کم رنگ بودن مراجع اعتبار بخشی حرفه ای، کم توجهی سازمان ها به انتخاب درست شرکت های مشاوره مدیریت، همه و همه باعث محجور ماندن صنعت مشاوره در کشورمان شده است.

ماجرای هوندا

اما مقاله ی «کالبد‌شکافی» بعد از مطرح کردن همه ی ادعاهای بحث برانگیز خود ماجرای ورود «هوندا» به بازارهای آمریکا را طرح می کند. خوب است ابتدا تبارشناسی مختصری از ماجرای هوندا داشته باشیم. بخشی که درباره ی هوندا در مقاله ی کالبدشکافی آمده به نظر می رسد ترجمه ی نوشته ای باشد از «هنری مینتزبرگ» متفکر سرشناس استراتژی که در چندین کتاب از جمله «مدیریت؟ آنطور که فکر می کنید نیست» وفصل هفتم «استراتژی گاز می گیرد» به چاپ رسیده است. مورد کاوی ورود هوندا به بازار موتورسیکلت آمریکا، شاید به جرات یکی از مشهور ترین مورد کاوی های دنیای استراتژی باشد و نسخه های متفاوتی از آن در دانشگاه های طراز اول دنیا تدریس شده و می شود.

«گروه مشاوران بوستون»، که یکی از شرکت های مشهور مشاور مدیریت در دنیا است و به ویژه در زمینه ی استراتژی تخصص دارد، در سال ۱۹۷۵ گزارشی را برای دولت انگلستان تهیه کرده و در آن به ریشه های افول صنعت تولید موتورسیکلت در انگلستان و ارائه ی گزینه هایی برای احیای رقابت پذیری این صنعت به ویژه در مقابله با ژاپنی ها پرداخته است. گزارش شرکت مشاور تصریح می کند که ریشه های افول صنعت تولید موتورسیکلت در انگلستان (الف) از دست دادن سهم بازار و کاهش سودآوری؛ و (ب) نداشتن صرفه های ناشی از مقیاس در توسعه ی فناوری، تولید و توزیع بوده است. بر اساس این گزارش موفقیت هوندا در بازار موتورسیکلت به دلیل «استراتژی هزینه» و محکم کردن «جایگاه» خود به عنوان یک تولید کننده ی ارزان و کارآمد است. رسیدن به این جایگاه به مدد «صرفه های ناشی از مقیاس» و پیشرو بودن در «منحنی یادگیری» است که هوندا به واسطه ی حجم بالای تولید در کشور خودش ژاپن داشته است. هوندا از این مزیت ها استفاده می کند و با قیمت های پایین، «بخش بندی بازار» و تبلیغات گسترده بازار آمریکا را فتح می کند و این در حالی است که سهم بازار تولید کنندگان آمریکایی، انگلیسی و حتی ایتالیایی در حال کم شدن است.

توصیفی که «گروه مشاوران بوستون» از موفقیت هوندا در بازار آمریکا داشت به عنوان نمونه ای از «تدوین» و پیاده سازی موفق استراتژی در دانشگاه های معتبر تدریس می شد تا اینکه «ریچارد پاسکال» در سال ۱۹۸۲ با تیم مدیرانی که ورود موفق هوندا به بازار آمریکا در ۱۹۵۹ را راهبری کرده بودند، ملاقات کرد.

«ریچارد پاسکلال» دانش آموخته ی «هاروارد» است و در سال های ۱۹۷۰ به همراه «تام پترز» در شرکت مشاوره مدیریت «مکنزی و شرکا» مشغول بوده است. بعد از انتشار موفق کتابی با عنوان «هنر مدیریت ژاپنی» در ۱۹۸۱، برای مدت ۲۰ سال در «استنفورد» تدریس می کرد و هم اکنون نیز در دانشکده ی مدیریت «آکسفورد» مشغول است. «ریچارد پاسکلال» سال هاست که به عنوان مشاور به شرکت های بزرگ و مشهور خدمات مشاوره مدیریت ارائه می کند و یکی از سرشناسان دنیای مدیریت است (اینجا).

«پاسکال» که به واسطه ی کتاب ۱۹۸۱ خود برای مدیران هوندا نامی آشنا بود با آن ها به صحبت نشست. مقایسه ی توصیفی که «گروه مشاوران بوستون» از موفقیت هوندا داشتند با آنچه «پاسکال» از زبان خود مدیران هوندا می شنید به «اثر هوندا» معروف شد. مدیران ژاپنی  در معنای متداول کلمه اصلا استراتژی نداشتند. آن ها فقط می خواستند در بازار آمریکا چیزی بفروشند. جالب اینجاست که هوندا ابتدا می خواست مدل های «۲۵۰ سی سی» و «۳۰۵ سی سی» را در رقابت با شرکت هایی مثل «هارلی-‌دیویدسون» بفروشد که البته موفق نبودند و عملکرد سال اولشان نشان از یک شکست تلخ داشت. ورق جایی برای هوندا برگشت که از دفتر مرکزی ژاپن دستور آمد که به دلیل عدم موفقیت در آمریکا آن ها باید در هزینه ها صرفه جویی کنند. اولین گزینه، صرفه جویی در هزینه های رفت و آمد بود. مدیران هوندا تعدادی از موتور سیکلت های سبک «۵۰ سی سی» (که البته در ژاپن محبوب بود اما فکر می کردند در آمریکا طرفداری ندارد) را برای رفت و آمد خودشان و کاهش هزینه ها به آمریکا وارد کردند. اما در عین ناباوری یک فروشگاه زنجیره ای از آن ها همین موتورهایی که خودشان برای رفت و آمد روزانه به تازگی سوار می شدند را خواست. در ابتدا البته آن ها فکرش را هم نمی کردند که موتورهای کوچک و سبک آن در اتوبان های پهن و فرهنگ فرد گرا و خشن آمریکایی مشتری داشته باشد. اما هوندا از فروش مدل های سنگین به سادگی کوتاه آمد و با همین مدل های سبک تر، شهر به شهر بازارهای آمریکا را فتح کرد.

اگر به مقاله ی «کالبد‌شکافی» برگردیم می بینیم که نویسنده عملا با مطرح کردن ماجرای هوندا می خواهد خواننده را قانع کند که شرکت های مشاوره مدیریت فهم عمیقی از آنچه در دنیای کسب و کار اتفاق می افتد ندارند و ادعای خود مبنی به اینکه هدف شرکت های مشاوره ”صرفا به‌کارگیری یک مدل یا ابزار خاص“ ”و آن هم برای کسب درآمد است“ را پشتیبانی کند.

یکی دیگر از نقد های من به مقاله ی «کالبد‌شکافی» این است که نویسنده با خارج کردن ماجرای هوندا (و همچنین حکایت لاک‌پشت که در ادامه درباره ی آن صحبت می کنم) از بستر و زمینه ای که در آن اتفاق افتاده، و در ادبیات مدیریت استراتژیک بحث می شود، خواننده را به سمت برداشت های اشتباه هدایت می کند. همه ی کسانی که با ادبیات مدیریت استراتژیک آشنا هستند می دانند که ماجرای ورود هوندا به بازارهای آمریکا و «اثر هوندا» هیچ ربطی به ناکارآمد بودن شرکت های مشاوره مدیریت ندارد. به عبارتی ماجرا اصلا این نیست که «گروه مشاوران بوستون» جز آن دسته ی دوم «بدها» ای است که مقاله ی کالبد شکافی در ابتدا مطرح می کند.

«اثر هوندا» دعوای دو مکتب متفاوت در مدیریت استراتژیک  است. «مکتب طراحی» که بر پیش بینی، برنامه ریزی و در یک کلام عقلانیت تاکید دارد و در مقابل آن «مکتب یادگیری» که همان طور که از اسمش پیداست بر آزمایش، انعطاف پذیری، چابکی و یادگیری در حین عمل تاکید دارد. این ها دو دیدگاه مختلف درباره ی فرآیند استراتژی پردازی هستند که مفروضات متفاوت دارند و هر کدام به نوبه ی خود طرفداران خود را دارند. به جرات می توان گفت که هر کجا در حوزه ی مدیریت استراتژیک «اثر هوندا» مطرح می شود، قصد نشان دادن تفاوت های این دو مکتب است. هوندا نماد شرکتی است که نه از طریق «برنامه ریزی و طراحی» استراتژیک، بلکه به مدد «گشوده بودن، آزمایش گری، یادگیری و انعطاف پذیری» به موفقیت خیره کننده می رسد. داستان ورود هوندا به بازارهای آمریکا نقد مکتب طراحی است و هیچ ارتباطی به ناکارآمدی شرکت های مشاوره مدیریت ندارد.

با اندکی تامل متوجه می شویم که وصل کردن ماجرای هوندا به شرکت های مشاوره مدیریت اصلا منطقی هم نیست. اولا، «گروه مشاوران بوستون» توسط شرکت هوندا به خدمت گرفته نشده بودند که بخواهیم به آن ها نقد کنیم که چرا بدون اطلاع از آنچه در هوندا گذشته، چرا ”بدون اینکه حتی یک روز را صرف مشاهده عملیات و تولیدات و فرآیندهای اصلی“ سازمان کرده باشند گزارشی ”سطحی“ نوشته اند. بعلاوه، دولت انگلستان از گروه مشاور نخواسته بوده به این سوال پاسخ دهد که «چطور هوندا به این موفقیت درخشان رسیده است». در حقیقت توصیفاتی که درباره ی وضعیت هوندا در گزارش «گروه مشاوران بوستون» آمده بسیار دقیق و درست است. گزارش آن ها به عنوان یک «توصیف کلان از وضع موجود» کاملا بی نقص است تا جایی که استاد و متفکر سرشناسی مانند «ریچارد روملت» از دانشگاه «کالیفرنیا در لوس آنجلس» بلافاصه آن را در کلاس های خود تدریس می کند.

جالب اینجاست که در تابستان ۱۹۹۶ مقاله ای با عنوان «نگاهی دوباره به اثر هوندا» منتشر شد که در ادبیات استراتژیک شناخته شده است. «هنری مینتزبرگ» به عنوان یکی از کسانی که در تثبیت «مکتب یادگیری» نقش مهمی داشته در این مقاله، گزارش گروه مشاوران را از منظر فنی اشتباه نمی داند. او قبول دارد که هوندا موفقیت های خود را مدیون صرفه های ناشی از مقیاس، تولید کم هزینه و سهم بازار بالا است. او می افزاید که خطای گزارش گروه مشاوران در استنباط اشتباه آن ها از چگونگی شکل گیری استراتژی هوندا است. ”مشکل اینجاست که خواننده ی گزارش این حس را دریافت می کند که انگار شرایط درخشان فعلی هوندا حاصل تحلیل و برنامه ریزی های پیشاپیش و دقیق استراتژیک بوده است. آن گزارش را بخوانید و پی‌آمد آن، این خواهد بود که درب دفتر کارتان را می بندید و مشغول انجام انواع تحلیل های پیچیده رقابتی خواهید شد“.

در همین مقاله ی ۱۹۹۶ یکی از نویسندگان گزارش گروه مشاوران بوستون نیز مطلبی دارد. او تاکید می کند که زاویه ی نگاه تیم تدوین کننده ی گزارش به هیچ وجه تاریخی (چگونگی) نبوده و آن ها به هیچ وجه نمی خواستند چگونگی رسیدن هوندا به موفقیت را بررسی کنند. ماموریت آن ها به طور مشخص بررسی ریشه ها (چرایی) رسیدن هوندا به موفقیت بوده است. دولت انگلستان از تیم مشاور خواسته بوده تا با یک دید کلان گزینه هایی را برای نجات یک صنعت در حال افول پیشنهاد کنند. او می افزاید که ما با مطالعه ی شرایط کلان رقابتی هوندا به عنوان الگو، تولید کنندگان انگلیسی را در جهت یادگیری از موفقیت ها راهنمایی کردیم و از این منظر کار ما ممکن است به مکتب یادگیری نزدیک باشد.

قبل از اینکه این بخش را تمام کنم باید بگویم که در تمام ماجرای هوندا یک نکته برای خود من خیلی جالب است. هر کسی از منظر خودش دنیا را می بیند و درستی یکی، به معنای اشتباه بودن دیگری نیست. وقتی «گروه مشاوران بوستون» ماجرای هوندا را نگاه می کند، عامل موفقیت را «منحنی تجربه»، «صرفه های ناشی از مقیاس» و «سهم بالای بازار» می بینند که همگی منجر به «مزیت هزینه» شده است؛ صد البته تمامی این مفاهیم را خود «بروس هندرسون» موسس «گروه مشاوران بوستون» به دنیای استراتژی معرفی کرده است. وقتی «هنری مینتزبرگ» ماجرای هوندا را نگاه می کند، عامل موفقیت را یادگیری، انعطاف پذیری و «استراتژی پدیدار شده» می داند؛ صد البته خود او یکی از کسانی است که در معرفی این مفاهیم به دنیای استراتژی نقش کلیدی داشته است. وقتی «جی بارنی» ماجرای هوندا را نگاه می کند، عامل موفقیت هوندا را در دست داشتن منابع ارزشمند، کمیاب، غیر قابل جایگزین و غیر قابل تقلید می داند؛ صد البته خود او یکی از کسانی است که در شکل گیری «دیدگاه مبتنی بر منابع» در استراتژی نقش اصلی را داشته است. و حتی «همل و پراهلاد» هم وقتی ماجرا را نگاه می کنند موفقیت هوندا را به دلیل «قابلیت های کلیدی» آن ها می دانند؛ صد البته خود آن ها این مفهوم را به دنیای استراتژی معرفی کرده اند. نکته اینجاست که هر کس لنز خودش را به چشم دارد و درست بودن یکی الزاما به معنای غلط بودن دیگری نیست.

حکایت لاک‌پشت

بخش پایانی مقاله «حکایت لاک‌پشت» است که نویسنده از همان ابتدا با زیرتیتر ”حکایت لاک‌پشت و خرگوش و مشاوران شرکت مشاوره‌ای «بوستون، مک باینی و باترسون»“ وعده ی آن را می دهد.

این حکایت از کجا آمده است؟ نویسنده ی این داستان «جان کی» اقتصاد دان اسکاتلندی است. او به گواه «گوگل اسکالر» در عالم آکادمی پژوهشگر آنچنان مطرحی نیست که تالیف های دانشگاهی زیادی داشته باشد اما رهبر فکری جنجالی است که در عرصه ی سیاست، دولت و نظام های مالی در انگلستان شناخته شده است و نگارش چندین گزارش کلان اقتصادی با موضوع کارآمدی بازارهای پولی مالی برای دولت بریتانیا را راهبری کرده است. «جان کی» چندین سال رئیس یکی از دانشکده های مدیریت کسب و کار «آکسفورد» بوده است. همچنین بنیانگذاری «موسسه مطالعات پولی» و چندین اتاق فکر دیگر از جمله افتخارات کارنامه ی اوست. «جان کی» به مدت ۱۰ سال در یک شرکت مشاوره مدیریت که خودش تاسیس کرده مشاور ارشد بوده است. بعد از این در کنار تدریس به عنوان استاد مدعو در«دانشکده اقتصاد لندن»، او به نوشتن کتاب های عامه پسند، سخنرانی، و چاپ مقاله با موضوعات اقتصادی به زبان ساده در روزنامه ها مشغول شده است. جالب اینجاست که اگر بخواهیم «جای کی» را درطیف «خوب ها» و «بدها» یی که در ابتدای مقاله ی «کالبد‌شکافی» ارائه می شود جای دهیم، نقش اصلی او به هیچ وجه در آن دسته ی اول «خوب ها» یعنی ”محققان و متفکرانی“  ”که به دنبال کسب شناخت عمیق“  هستند جای نمی گیرد!

اما حکایت لاک‌پشت چه؟ «جان کی» از ۱۹۹۵ تا کنون در روزنامه ی «فایننشال تایمز» به صورت هفتگی ستون ثابتی می نویسد. ترجمه کردن حکایت لاک‌پشت توسط آقای بابایی در حقیقت یک نبش قبر تاریخی است، چرا که این مطلب برای اولین بار در سال ۱۹۹۷ چیزی حدود ۲۰ سال پیش با عنوان «حکایتی برای هیئت مدیره: ماجرای لاک‌پشت، خرگوش و مشاوران مدیریت» در این ستون منتشر شده است.

با توجه به اینکه «جان کی» سال ها به عنوان رئیس دانشگاه، اقتصاد دان و مشاور مدیریت فعالیت می کرده، این «اشراف تخصصی» و «مشروعیت عمومی» را داشته تا گفتمانی انتقادی پیرامون چالش های پژوهشگران دانشگاهی، شرکت های مشاوره مدیریت، سیاستمداران و خیلی مباحث حساس دیگر شروع کند. حکایت لاک‌پشت تنها قطعه ای از پازلی است که طی سال ها توسط «جان کی» ترسیم شده است. او در نوشته های قبلی خود، در کنار بسیاری موارد دیگر مانند فلسفه ی «دریدا»، بی مصرف بودن کتاب های مدیریت، اشتباهات «مایکل پورتر» کج فهمی از مفهوم «نزدیک بینی بازاریابی» و درس هایی که باید از «هوندا» گرفت، به مباحثی مانند ضرورت کمک گرفتن از شرکت های مشاوره مدیریت، نقاط قوت و ضعف رویه های مرسوم در مشاوره و دیگر موضوعات این چنین پرداخته است (اینجا را نگاه کنید). با تمام این تفاسیر، وقتی داستان لاک‌پشت در سال های بعد در «فایننشال تایمز» با اندکی تغییر باز نشر می شود «جان کی» نه تنها عنوان داستان را به ”درباره ی پیشرفت یک لاک‌پشت با سرعت او قضاوت نکنید“ تغییر داد بلکه با فونت پر رنگ پاراگرافی به ابتدای داستان اضافه کرده تا از نتیجه گیری های اشتباه و سوء برداشت جلوگیری کند:

”… و نتیجه ی اخلاقی داستان این است که هرچقدر هم مشاوران به شما گفتند که خودتان را از لاک‌پشت به خرگوش تبدیل کنید، شانس شما برای این کار بسیار ناچیز است – که البته اصلا هم خبر بدی نیست.“

در مجموع می توان گفت که مقاله «کالبد شکافی» در پاراگرافی که حکایت لاک‌پشت معرفی می شود نیز ضعیف عمل می کند. اول اینکه به نظرم عباراتی مثل ”معضلی جهانی“ و ”بارها و بارها توسط متفکران و محققان بزرگ به چالش کشیده شده“ و ”تحت تاثیر تبلیغات شرکت‌های مشاوره‌ای، احساس استرس و آشفتگی می‌کنید“ همگی گمراه کننده و به درو از انصاف هستند. بعلاوه حکایت لاک‌پشت «جان کی» به هیچ وجه واکنشی جنجالی به شرکت های مشاوره مدیریت نیست و علی رغم اشاره ی ضمنی که به نام این شرکت ها دارد، اما بخشی از گفتمانی است که او با مخاطبان خود در «فایننشال تایمز» شروع کرده است. از همه مهم تر اینکه نویسنده ی مقاله ی «کالبدشکافی» وظیفه داشت اگر مقاله ای را ترجمه می کند اشاراتی به اینکه این مقاله در چه بستر و شرایطی و با چه پیش فرض ها و شرایط حاکمی نوشته شده داشته باشد؛ نه اینکه بدون ارائه ی اطلاعات زمینه ایِ کافی خواننده را رها کند و راه را برای انواع برداشت های اشتباه باز بگذارد.

در پایان باید بگویم که «مردی نبود فتاده را پای زدن» جناب بابایی؛ که به قول «ابوعبدالله جعفر بن محمد بن حکیم بن عبدالرحمن بن آدم» (!) متخلص به رودکی «گر دست فتاده ای بگیری مردی»!

 

یک پاسخ به کدام «کالبدشکافی»؟ کدام «ناکارآمدی»؟

Avatar

علاقه

فروردین ۵م, ۱۳۹۶ در ۲۰:۵۶

سپاسگزارم

فرم ارسال دیدگاه

رجحان خرد

ایزد تبارک و تعالی بکمال قدرت و حکمت عالم را بیافرید و آدمیان را بفضل و منت خویش بمزیت عقل و رجحان خرد از دیگر جانوران ممیز گردانید؛ زیرا که عقل بر اطلاق کلید خیرات و پای بند سعادات است و مصالح معاش و معاد و دوستکامی دنیا و رستگاری آخرت بدو بازبسته است.