خیلی از ما در گذشته یک گوشی نوکیا داشته ایم و به واسطه ی همین آشنایی آنچه در چندین سال گذشته بر سر نوکیا آمد برایمان غم انگیز است. اما اگر از کسانی که از نزدیک تحولات دنیای تکنولوژی را دنبال می کنند بپرسید که: ”چه بر سر نوکیای دوست داشتنی ما آمد؟ چه شد که این کمپانی باشکوه فنلاندی نحیف شد و اینطور به حاشیه رفت؟“ احتمالا خواهید شنید که نوکیا آنطور که باید به «نوآوری» توجه نداشت و آیفونِ اپل از راه رسید و کار آن ها را ساخت. اما باید بدانید که این تصور چندان به واقعیت نزدیک نیست.

نوکیا که در ۱۸۶۵ تاسیس شده ابتدا در صنایع سلولزی فعالیت می کرد (عکس «دستمال توالت نوکیا» را می توانید اینجا ببینید). با گذشت زمان آن ها برای رشد، استراتژی تنوع را انتخاب کردند و به صنایع دیگر مانند لاستیک، سیم و کابل و الکترونیک ورود کردند.

روزگار برای آن ها خوب بود تا اینکه ناملایمت های اقتصادی در سال های ۱۹۸۰ آن ها را مجبور کرد حوزه ی فعالیت خود را تنها به یک صنعت اصلی محدود کنند. نبوغ نوکیا در این بود که آن ها بازار را درست خوانده بودند و صنعت مخابرات و الکترونیک را انتخاب کردند.

البته با اطلاعاتی که ما امروز داریم ممکن است با خود فکر کنید که تصمیم نوکیا نبوغ خاصی لازم نداشته و معلوم بود که در آینده، مخابرات اوج می گیرد و هر کس یک و بلکه چند گوشی موبایل لازم دارد. اما این نکته را در نظر بگیرید که تلفن های همراه اولیه به اندازه ی یک کیف سامسونت، بزرگ بودند. حتی مدل های بسیار پیشرفته ی بعدی هم چیزی بهتر از یک پاره آجر از کار در نیامدند (برای چند تصویر جالب اینجا را نگاهی بیاندازید). واقعیت این است که در آن سال ها کسی نمی دانست که آینده ی این صنعت چه می شود.

به هر حال در آن زمان علی رغم آینده ی مبهمی که صنعت مخابرات و الکترونیک به ویژه گوشی های تلفن همراه داشت، نوکیا کسب و کار خود را بر این بخش متمرکز کرد و بقیه ی شاخه ها را فروخت. و پاداش یک قضاوت استراتژیک خوب، سود آوری خیره کننده و یک نام جهانی برای آن ها شد.

در سال ۱۹۹۹ از هر سه گوشی موبایل دست مردم دنیا، یکی نوکیا است (یعنی سهم بازار ۳۳ درصدی خیره کننده که بیشتر از مجموع سه رقیب اصلی نوکیا در آن زمان است). نوکیا محصولات خوبی در بازار دارد؛ سود آوری آن ها قابل توجه است (حاشیه سود ۲۴ درصدی)؛ قیمت سهام نوکیا خوب است؛ آن ها از روابط عالی با شرکای کلیدی برخوردار هستند؛ و یک حضور جهانی قوی و چشم گیر در بازار های دنیا دارند. نوکیا رقیب هایی مثل «زیمنس»، «موتورولا»، «آلکاتل» و «اریکسون» را زمین گیر کرده و اوضاع عالی است.

اما اجازه بدهید همین الان ۱۲ سال به جلو برویم. در سال ۲۰۱۱ مدیر عامل وقت نوکیا آقای «الوپ» در یک یادداشت رسمی داستان یک سکوی نفتی در دریای شمال را تعریف می کند که در آن انفجاری رخ داده و متصدی سکو تنها دو انتخاب دارد: روی سکو بماند و بسوزد و یا اینکه از ارتفاع سی متری در دریای یخ زده بپرد. آقای مدیر عامل سپس می نویسد که ”ما اکنون روی آن سکوی نفتی شعله ور قرار داریم و می خواهیم توی دریای یخ زده بپریم! ما در حالت عادی سکوی عزیزمان را به مقصد دریای یخ زده ترک نمی کردیم. اما سکوی ما در حال سوختن است و آتش ما را مجبور به پریدن کرده.“ (بعد از این یادداشت بود که نوکیا اعلام کرد که سیستم عامل عزیز خود یعنی «سیمبیان» را کنار می گذارد و از سیستم عامل «مایکروسافت» یعنی «ویندوز موبایل» استفاده می کند که البته به نظر تا کنون موفقیتی نداشته است)

سوال اساسی اینجاست که در این ۱۲ سال (از ۱۹۹۹ تا ۲۰۱۱) بر سر نوکیا چه آمد و نوکیا باید چکار می کرد تا به این روز نیافتد؟

بعضی ها ممکن است پاسخ دهند که نوکیا را «آیفونِ اپل» آتش زد. اما مشکل نوکیا ربطی به معرفی آیفون به بازار ندارد و نشانه های مشکلات نوکیا سال ها قبل از شکل گرفتن ایده ی آیفون مشهود است. مثلا حاشیه سود نوکیا در ۱۹۹۹ تقریبا ۲۴ درصد است. این در حالی است که در سال ۲۰۰۲ یعنی پنج سال قبل از معرفی آیفون به بازار (در ۲۰۰۷)، این حاشیه سود یک سوم کاهش می یابد و به ۱۶ درصد می رسد. یا مثلا افت قیمت سهام نوکیا در سال ۲۰۰۵ باعث می شود تا مقاله ای با عنوان «آیا نوکیا شکست خورده؟» در مجله ی «فورچون» منتشر شود. (البته علی رغم اینکه نوکیا همیشه در لایه های بالای بازار بازیگر مهمی بود اما به آن اندازه که در لایه های پایین، به واسطه قیمت و کیفیت، اقبال و موفقیت داشت هیچ وقت در آن لایه های بالا موفق نبود و حتی قبل از آیفون هم رقبای جدی مثل «ریزر» داشته است. این نکته قابل توجه است که اپل با در دست داشتن تنها هشت درصد از سهم این بخش از بازار، چیزی حدود ۱۸ درصد سود موجود در کل بازار را می برد. و البته کاملا طبیعی است که در چنین بازارهایی حاشیه سود خوب در لایه های بالا و لوکس تر بازار باشد).

بعضی دیگر پاسخ می دهند که نوکیا را مشکلات درون سازمانی مانند کم توجهی به «نوآوری» آتش زد. اشکال اینجاست که نوکیا واقعا در نوآوری بی نظیر است و تقریبا تمام ایده هایی که امروزه الفبای بازار تلفن های همراه است، کار نوکیا است: اینکه سیستم عامل و نرم افزار ها در موبایل مهم تر از سخت افزار است؛ اینکه تلفن های همراه می بایست چند کاره باشند و دوربین و رادیو و چه و چه داشته باشند؛ اینکه بازی در تلفن های همراه نقش مهمی دارد؛ اینکه تلفن های همراه باید بتوانند موسیقی و فیلم پخش کنند؛ اینکه تلفن های همراه باید در شکل ها و رنگ های مختلف باشند و قابلیت سفارشی شدن داشته باشند؛ اینکه هر شش ماه تا یکسال باید یک مدل جدید تر و پیشرفته تر به بازار عرضه شود؛ اینکه آن ها باید یک کمپانی جهانی باشند و برای کشورهای مختلف شیوه های فروش و خدمات متفاوت و متناسب با آن فرهنگ داشته باشند؛ اینکه تلفن های همراه باید بتوانند به سادگی باهم ارتباط غیر مخابراتی برقرار کنند و مثلا چیزی شبیه بلوتوث داشته باشند؛ اینکه تلفن های همراه باید بتوانند به اینترنت وصل شوند؛ و حتی صفحه ی لمسی نیز در ابتدا ایده ی نوکیا است. به طور کلی تلفن های همراه هوشمند اساسا یک ایده ی نوکیایی است.

یا از منظر آمار و ارقام اگر نگاهی به تعداد و کیفیت کارکنان بخش های تحقیق و توسعه ی نوکیا داشته باشیم یا مثلا بودجه های تحقیق و توسعه در نوکیا را بررسی کنیم، نتایج خیره کننده است. نوکیا در این حوزه ها همیشه پیشرو بوده و میلیارد ها دلار برای نوآوری هزینه کرده است. هر کسی می گوید نوکیا به نوآوری کم توجهی کرده احتمالا درباره ی نوکیا اطلاعات کافی ندارد. جالب است که کاملا برعکس، نوآوری نه تنها کلید حل مشکل نوکیا نبود بلکه در حقیقت بخش زیادی از زیان های نوکیا حاصل تعهد کورکورانه ی آن ها به تحقیق و توسعه و نوآوری است.

اما باید بگویم آنچه نوکیا را زمین گیر کرد، رویکرد اشتباه مدیران نوکیا به ریشه ی مشکلات بود. وقتی حاشیه سود شما از ۲۴ درصد به ۱۶ درصد کاهش پیدا می کند، یک رویکرد این است که با خودت فکر کنی چه مشکل بزرگی در درون سازمان من وجود دارد که این کاهش اتفاق افتاده است و نگاهت به مسائل درونی مانند «نوآوری» یا «ساختار سازمانی» باشد؛ و یا ممکن است یک رویکرد دیگر داشته باشی و با خودت فکر کنی که چه اتفاقی در بیرون سازمان من دارد می افتد و نگاهت به مسائل بیرونی مانند «پویایی های بازار رقابتی» یا «ساختار صنعت و بازار» باشد. اگر مدیران قضاوت درستی درباره ی ریشه ی مشکلات نداشته باشند و به جای بیرون سازمان نگاهشان به درون باشد، و یا برعکس به جای درون سازمان نگاهشان به بیرون باشد، به ندرت بتوان از این اشتباه جان سالم به درد برد.

ریشه ی مشکلات نوکیا این بود که وقتی حاشیه سود و قیمت سهام آن ها کاهش یافت، تشخیص مدیران این بود که مسئله ی آن ها یک مسئله ی درون سازمانی است، در حالی که کاملا برعکس آن ها با یک مسئله ی برون سازمانی به نام «تکامل بازار» رو به رو بودند. کلید فهم دلایل شکست نوکیا فهم پویایی های بازارهای رقابتی در طول زمان است.

ذات بازارهای رقابتی (مثل بازار گوشی های تلفن همراه) این است که در ابتدا تعداد اندکی بازیگر جدی در صحنه ظهور می کنند. اما در طول زمان کارآفرینان به این بازارها هجوم می آورند تا آن ها هم سهمی از این سفره ی چرب برای خود بردارند و این باعث ظهور نیروهای شدید رقابتی می شود. این ذات بازارهای رقابتی است که در طول زمان حاشیه سود کم، تعداد نقش آفرینان زیاد و سهم بازار شرکت های پیشرو کم می شود. این طبیعت بازارهای رقابتی است که با گذشت زمان محصولات شبیه هم می شوند و یک «طرح غالب» شکل می گیرد؛ رقابت شدید می شود؛ تعداد محصولات تولید شده افزایش می یابد؛ حاشیه سودها کم می شود و به اصطلاح «کالا شدگی» اتفاق می افتد. اگر کسی بخواهد بر خلاف این نیروهای طبیعی حرکت کند بعید است پیروزی نصیبش شود. اگر تشخیص و جهت گیری های استراتژیک شما درست نباشد، هرچقدر هم عوامل داخلی مثل ساختار سازمانی بازطراحی شود یا نوآوری های خوبی انجام شود، باز هم شکست شما حتمی است.

کافی است نگاهی به صفحات تاریخ بیاندازیم. مثلا در ابتدای سال های ۱۹۲۰ تقریبا تنها خودروی قابل قبول موجود در باز «فورد مدل تی» است. ده سال به جلو می رویم و در سال های ۱۹۳۰ چند ده نوع خودرو در بازار موجود است و سهم بازار فورد به شدت کم شده است. یا مثلا می توانیم نگاهی به بازار دستگاه های تلویزیون در سال های ۱۹۵۰ بیاندازیم. انتخاب هایی که در ۱۹۵۰ برای یک دستگاه تلویزیون دارید یا «پاناسونیک» است و یا «زنیت». به جلو می رویم و در سال های ۱۹۷۰ تعداد برند ها و شرکت های موجود آنقدر زیاد است که هیچ کدام از آن ها سهم بازاری بیش از ۱۵ درصد ندارند (در حقیقت چند سال پیش «سامسونگ» با سهم بازار ۱۸ درصد از کل بازار جهانی تلویزیون بعد از سی و اندی سال اولین شرکتی بود که چنین سهم بازار درشتی کسب می کند). نمونه های اینچنینی فراوان است. می توان به عنوان مثال دیگر نگاهی به بازار کامپیوتر های شخصی بیاندازیم. اگر در سال ۱۹۸۲ می خواستید یک کامپیوتر شخصی بخرید، انتخاب شما یا «آی بی ام» بود یا «اپل». در سال های ۱۹۹۰ گزینه های شما بسیار گسترده است و انفجاری از برند ها و مدل ها و شرکت ها را شاهد بوده ایم.

می بینیم که این اتفاقی است که به دفعات در تاریخ افتاده: سهم بازار و حاشیه سود خوب برای پیشگامان در سال های ابتدایی، سپس رقابت شدید و کالا شدگی، و سپس افت سهم بازار و حاشیه سود پیشگامان.

در این شرایط جدید، پیشگامان دو راه دارند: «انکار» یا «انطباق»؛ یا تاریخ را نادیده بگیرند و فکر کنند که این بار متفاوت خواهد بود و ما با تکیه بر توانمندی های داخلی بر نیروهای بازار غلبه خواهیم کرد؛ و یا شرایط جدید و تکامل بازار را بپذیرند و خود را برای این شرایط آماده کنند.

متاسفانه نوکیا «انکار» را انتخاب کرد. آن ها در سال ۱۹۹۹ به بازاری که سهم ۳۳ درصدی از آن داشتند نگاه کردند و به جای اینکه بپذیرند که ما نمی توانیم در طولانی مدت این سهم بازار و این سودآوری را حفظ کنیم، به جای اینکه خود را با شرایط جدید منطبق کنند، به جای اینکه از خود بپرسند برای رقابت در بازاری که سهم های بازار بالا و سودآوری های بالا در آن مثل گذشته امکان پذیر نیست باید چه کار کرد، به درون خود نگاه کردند و از خود پرسیدند چطور می توانیم به سهم بازار ۴۰ درصد برسیم؟

نوکیای عزیزمان را پرسیدن این سوال اشتباه نابود کرد؛ نوکیای عزیزمان را یک قضاوت استراتژیک غلط نابود کرد. در حقیقت مشکل نوکیا «عدم انطباق با بازار» بود. آن ها نتوانستند خودشان را منطبق کنند چون داستان اشتباهی را درباره ی ریشه های افولشان باور کرده بودند. آن ها بر خلاف سال های ۱۹۸۰ این بار بازار را درست نخواندند و تکامل تدریجی بازار که یک مسئله ی بیرونی است را با یک مشکل درونی اشتباه گرفتند. آن ها وقتی افول حاشیه سود خود از ۲۴ به ۱۶ درصد را دیدند، به جای اینکه درک کند که این ذات بازارهای رقابتی و نتیجه ی «کالا شدگی» است، مشکل را به درون خود نسبت دادند و به دنبال ریشه های آن در درون سازمان گشتند.

اگر نوکیا بیرونی بودن ریشه ی مشکل را درست تشخیص داده بود، می توانست نوع دیگری به این مسئله نگاه کند. آن ها می توانستند فکر کنند که اتفاق خاصی در درون ما نیافتاده، این مسئله کاملا طبیعی است و ما باید خود را برای زندگی در شرایط جدید رقابتی آماده کنیم. آن ها می توانستند فکر کنند که این ذات و طبیعت بازارهای رقابتی است که این اتفاق ها در آن می افتد. آن ها باید می پذیرفتند که در چنین بازارهایی ارقامی مثل ۳۳ درصد سهم بازار و ۲۴ درصد حاشیه ی سود برای طولانی مدت دوام نخواهد آورد.

در آن صورت دیگر در سال ۱۹۹۹ جهت گیری اصلی استراتژیک نوکیا رشد از طریق افزایش سهم بازار نمی بود. در آن صورت مدیران نوکیا هدف ۴۰ درصد سهم بازار را برای خودشان انتخاب نمی کردند. در آن صورت دیگر مدیران نوکیا مطرح نمی کردند که ما می خواهیم افراد بیشتری در دنیا گوشی موبایل نوکیا داشته باشند (هرچند نوکیا به سهم بازار ۴۰ درصد هم رسید. آن ها یک سال و نیم بعد از معرفی آیفون به بازار، به این سهم رسیدند اما علی رغم این دستاورد، داستان سکوی نفتی در حال انفجار برایشان اتفاق افتاد).

اما جالب اینجاست که به نظر من حتی اگر مدیران نوکیا تشخیص درستی از ریشه ی مسئله داشتند باز هم نمی توانستند سوال درستی از خود بپرسند. حتی اگر آن ها مطمئن بودند که ریشه ی مسئله در خارج سازمان است و اتفاقی که برای تولید کنندگان اتومبیل، تلویزیون، کامپیوتر و ده ها صنعت رقابتی دیگر افتاده بود را در نظر می آوردند باز هم مجبور بودند به رشد سهم بازار فکر کنند.

تصور کنید که مدیران نوکیا در سال ۱۹۹۹ جهت گیری های استراتژیک خود را اینگونه تدوین و به هئیت مدیره و سهام داران ارائه می کردند: برنامه ی ما این است که کمتر پول در بیاوریم! استراتژی ما این است که بپذیریم که سهم بازارمان کم می شود! استراتژی ما این است که قبول کنیم حاشیه سودمان پایین بیاید! نقشه ی ما این است که خود را برای شرایط بد آینده آماده کنیم! چشم انداز استراتژیک ما این است که رشد نکنیم!

کدام سهامدار چنین جهت گیری های استراتژیکی را قبول می کند؟ متاسفانه سهامداران از مدیران ارشد تنها یک چیز انتظار دارند: «رشد». در دنیای امروز مدیریت فشار سهامداران باعث می شود هیچ چیز دیگر غیر از رشد قابل قبول نباشد و همین امر در مواردی اینچنین باعث فاجعه می شود. متاسفانه در دنیای مدیریت پذیرش حقایقی مثل تحولات و تکامل بازار قابل قبول نیست. متاسفانه در جعبه ابزار مدیریتی ما چیزی به نام پذیرش نیروهای بازار وجود ندارد؛ متاسفانه تنها پاسخ قابل قبول از مدیران، رشد است و چنین شرایطی باعث به بار آمدن فاجعه ی «سکوی نفتی در حال انفجار و مرگ یا پریدن در آب های یخ زده» می شود.

آری ای برادر! نوکیای دوست داشتنی ما را قضاوت استراتژیک اشتباه، تشخیص اشتباه ریشه ی بیرونی مسئله و تلاش برای رشد نابجا به خاک سیاه نشاند؛ تلاشی که فشار انتظارات سهامداران ریشه ی اصلی آن بود.