نتیجه ی عجیب و غریب بازی آلمان و برزیل در نیمه نهایی جام جهانی فوتبال ۲۰۱۴ خاطرتان هست؟ ۷ بر ۱ به سود آلمان! از آن عجیب تر اینکه در برنامه ی پخش زنده ی مسابقات جام ۲۰۱۴ که مجری آن عادل فردوسی پور بود، ۲۸ نفر این نتیجه را درست حدس زده بودند. بله؛ ۲۸ نفر پیش بینی کرده بودند که نتیجه ی بازی ۷ بر ۱ به سود آلمان خواهد بود. نتیجه ای که خوش بین ترین طرفداران آلمان و هیچ یک از کارشناسان ورزشی فکر آن را هم نمی کردند.

یکی از آن ۲۸ نفر، محمد رضا، از همکلاسی های دوره ی لیسانس و یکی از دوستان خوب من است. فردای آن روز که متوجه شدم در مسابقه برنده شده اولین سوالی که از او پرسیدم این بود که: ”تو واقعا حدس می زدی که آلمان ۷ بر ۱ برزیل را ببرد؟ چه پیش بینی بی پایه و اساسی کردی!“ اما محمد رضا خندید و گفت: ”معلومه که حدس نمی زدم همچین نتیجه ای بدست بیاید. پیش بینی من ۲ بر ۱ یا فوقش ۳ بر ۱ به نفع آلمان بود. اما فکرش را بکن. اگر ۲ بر ۱ را اعلام می کردم و نتیجه ی بازی ۲ بر ۱ می شد، چه اتفاقی می افتاد؟ آنوقت من هم یکی از هزاران نفری بودم که نتیجه را درست حدس زده و چیز خاصی برنده نمی شدم. اما من تصمیم گرفتم ریسک کنم و نتیجه ای را پیامک بزنم که هرچند بعید بود محقق شود، اما اگر می شد جایزه ی خوبی می بردم. و خوب ریسکی که کردم، جواب داد!“

وقتی به استراتژی محمد رضا فکر کردم دیدم به نکته ی ظریفی توجه کرده است. ارزش مورد انتظار برای او برابر بوده با «احتمال محقق شدن نتیجه ی پیش بینی» ضرب در «عایدی او از موفقیت». در شرایطی که عایدی موفقیت ثابت باشد، باید نتیجه ای را اعلام کرد که بیشترین احتمال برنده شدن را دارد (مثلا وقتی که به تمامی کسانی که نتیجه را درست حدس بزنند جایزه تعلق بگیرید). اما اگر قرار باشد جایزه بین همه ی برنده ها تقسیم شود و یا قرعه کشی بین تمام برنده ها انجام شود، عایدی او از موفقیت کم می شود. محمد رضا ترجیح داده بود نتیجه ای را که احتمال کمتری برای محقق شدن دارد اعلام کند، اما اگر شانس بیاورد و این نتیجه محقق شود، عایدی او از موفقیت بیشتر می شود، چرا که افراد به مراتب کمتری این نتیجه را اعلام خواهند کرد.

فردای همان شب تلخ برای برزیلی ها، آقای فردوسی پور که مجری برنامه بود به بررسی این ۲۸ نفر برنده پرداخت. در حقیقت بخش قابل توجهی آن ها تنها یک پیش بینی درست در کارنامه ی خود داشتند و احتمالا با استراتژی محمد رضا عمل می کردند. در حالی که افرادی که در کارنامه ی پیش بینی های خود ۱۰ یا ۱۵ پیش بینی درست از بازی های جام داشتند چیزی برنده نشده بودند (چرا که تعداد زیادی همان نتیجه را حدس زده بودند)، محمد رضا و چند نفر دیگر از کسانی که تنها ۱ پیش بینی درست داشتند جایزه بردند. البته کسانی هم بودندکه استراتژی محمد رضا را پیش گرفته بودند، اما چیزی برنده نشدند. مثلا ۱۲۳ نفر نتیجه ی ۹ بر ۰ را به نفع آلمان پیش بینی کرده بودند. یا ۶ نفر نتیجه ی ۹ بر ۶ به نفع برزیل را پیش بینی کرده بودند اما شانس با آن ها یار نبود.

داستان محمد رضا و پیش بینی نتیجه ی بازی فوتبال را به عنوان مقدمه ای نوشتم تا در مورد یکی از کلید های تصمیم گیری موفق صحبت کنم. یکی از اساسی ترین نکاتی که در تصمیم گیری باید به آن توجه کنیم این است که آیا قرار است صرفا نتیجه ی خوبی بگیریم یا قرار است در مقایسه با دیگران نتیجه ی خوبی بگیریم؟ آیا عنصر رقابت در کار است یا خیر؟ به عبارت دیگر آیا تصمیمی که دیگران می گیرند بر تصمیمی که ما می گیریم اثر خواهد داشت؟

برای روشن تر شدن معنای عنصر رقابت در تصمیم گیری، مدیریت دخل و خرج در زندگی خودتان را در نظر بگیرید. فرض کنید که می خواهید برای آینده ی فرزندتان پس انداز کنید. شما هر ماه مبلغی را کنار می گذارید، شاید آن را در بورس و یا بانک سرمایه گذاری می کنید و امیدوارید که بعد از چندین سال به اندازه ای پس انداز داشته باشید که بتوانید برای فرزندتان یک خانه ی نقلی بخرید. البته که دوست دارید هر چه بیشتر پس انداز کنید، اما در این فرآیند با دیگران رقابت ندارید. برد و باختی در کار نیست و هر چه بیشتر پس انداز کنید، بهتر. اما حالا یک نوع سرمایه گذاری کاملا متفاوت را در نظر بگیرید: مسابقات دانشجویی بورس در کانادا. تیم های دانشجویی از بیش از ۴۰ دانشکده ی مدیریت و اقتصاد سراسر کانادا در مدت ۱۰ هفته با هم به رقابت می پردازند و در پایان این مدت هر تیمی که سبد سهام مجازی اش بیشترین ارزش را داشته باشد، ۱۰ هزار دلار برنده می شود و بقیه دست از پا دراز تر به دانشکده ی خود باز می گردند و منتظر می مانند تا بلکه سال دیگر برنده شوند.

این دو مثال که هر دو در حوزه ی سرمایه گذاری هستند، یک تفاوت عمده دارند که باعث می شود فرآیند تصمیم گیری در این دو موقعیت متفاوت باشد. در پس انداز برای آینده ی فرزندتان، «عملکرد مطلق است» در حالی که در مسابقات دانشجویی بورس، «عملکرد نسبی است». در اولی رقابتی در کار نیست، اما در دومی رقابت است که تعیین می کند نتیجه ی خوب کدام است؛ مهم نیست چه نتیجه ای بدست می آوری، تنها نتیجه ی قابل قبول از همه بهتر بودن است.

تشخیص مطلق بودن یا نسبی بودن عملکرد، بر خلاف آنچه در مثال قبل به نظر می رسد خیلی هم ساده نیست و به قول معروف باید گفت که: ”خداوندا خردی به من عنایت فرما تا تفاوت این دو را بدانم.“ برای درک این پیچیدگی یک مثال از توماس واتسون، مدیرعامل معروف «آی بی ام» می آورم. در زندگی نامه ی آقای واتسون آمده که در ۱۹۵۶ بحث مفصلی در جلسات مدیران ارشد شرکت در مورد ارائه ی اطلاعات دقیق و مکانیزم قیمت گذاری محصولات به یکی از مشاوران شرکت در گرفته بود. نظر آقای واتسون این بوده که مشاور مانند پزشک محرم است و آن ها می توانند جزئیات کامل مکانیزم های قیمت گذاری را در اختیار مشاوران خود قرار دهند. چندی بعد به آقای واتسون خبر رسید که آن مشاور به سمت مدیر بازاریابی و فروش یکی از مهمترین رقبای «آی بی ام» منصوب شده است. توماس واتسون بسیار از این خبر ناراحت شد و در یادداشت های خود نوشت که در آن زمان من متوجه نبودم که مشاور با پزشک تفاوت های ظریفی دارد. برای یک بیمار مهم نیست که پزشک معالجش از تجربیات و دانشی که در فرآیند معاینه ی او بدست آورده برای درمان یک بیمار دیگر استفاه کند. به عبارتی عنصر رقابت در بین بیماران مطرح نیست، درمان شدن یک بیمار مانع درمان شدن بیمار دیگر نمی شود و اگر درمان خوبی برای یکی از بیماران پیدا شود، احتمالا بیماران مشابه نیز از این درمان بهره می برند و همگی خوشنود خواهند بود. اما شرکت هایی که در یک صنعت فعالیت می کنند، از مشاوران مدیریت کمک می گیرند که نه تنها عملکرد آن ها بهبود یابد، بلکه از دیگران بهتر باشند تا بتوانند سود خوبی کسب کنند.

نکته ی مهم اینجاست که بسیاری از آموزه ها، کتاب ها و پژوهش ها در حوزه ی تصمیم گیری رقابت را نادیده می گیرند. آن ها از شرکت کنندگان در آزمایش ها و پاسخ دهندگان به پرسش نامه ها می خواهند که نتایج مطلوبشان را در نظر بگیرند و قضاوت کنند؛ انتخاب کنند و تصمیم هایی بگیرند که مطلوبیتشان در حصار تنهایی خودشان بیشینه شود. در حالی که در دنیای واقعی وقتی عنصر رقابت به میان می آید، هم شرایط و فرآیند های شناختی پیچیده می شود و هم برآیندهای مطلوب فرآیند تصمیم گیری تغییر می کنند و عملکرد نسبی می شود.

اینکه در تصمیم گیری بدانیم عنصر رقابت در کار است یا خیر (به عبارتی دیگر بدانیم عملکرد مطلوب، مطلق است یا نسبی)، شروع خوبی است. اما برای یک تصمیم درست باید کمی دقیق تر شویم و تابع توزیع نتایج مطلوب را نیز بدانیم تا بتوانیم یک تصمیم درست بگیریم.

به نظر می رسد چهار حالت کلی برای تابع توزیع نتایج متصور است که در نمودار های زیر آمده. اما به زبان ساده می توان گفت که شکل این تابع به یک عامل بستگی دارد: چه مقدار از عایدی (جوایز، سود، پاداش و …) به نفرات برتر می رسد و چه مقدار نصیب نفرات رتبه های پایین تر خواهد شد؟ و نکته ی مهم اینکه هرچه شماره ی نمودار بیشتر می شود، اهمیت برتر و بهتر از رقبا عمل کردن زیاد می شود و در تصمیم گیری ها می بایست ریسک بیشتر و تلاش بیشتری برای برتری داشت چرا که رتبه های پایین تر کمتر قابل قبول خواهند بود.

مثلا به نمودار ۱ توجه کنید. در این حالت هرچند نفرات برتر سهم بیشتری از عایدی دارند، اما این عایدی اندکی از رتبه های دیگر بیشتر است و می توان گفت عایدی تقریبا مساوی تقسیم شده است. در نمودار ۲ رتبه های برتر نسبت به دیگران عایدی بیشتر و قابل توجهی دارند. پس در این حالت مهم است که نسبت به دیگران عملکرد بهتری داشته باشیم چرا که عایدی با سرعت بیشتری برای رتبه های پایین، کم و کمتر می شود.

در نمودار ۳ رتبه های برتر به طور قابل توجهی عایدی بسیار بالاتری دارند و عایدی اندکی به رتبه های پایین می رسد. در این حالت تنها جز رتبه های برتر بودن قابل قبول است چرا که رقابت بسیار شدید است و عایدی خاصی برای رتبه های پایین تر باقی نمی ماند. بنابراین در تصمیم گیری های این حالت هدف گذاری باید بلند پروازانه باشد و ریسک زیادی کرد. اما شدید ترین نوع رقابت در نمودار ۴ است که یک برنده ی مطلق وجود دارد. در این حالت تمامی عایدی به نفر برتر می رسد و چیزی نصیب دیگران نخواهد شد. رتبه ی دوم و یا پنجاهم بود هیچ تفاوتی با هم نخواهند داشت و همه تلاش می کنند تنها نفر اول باشند. در این حالت باید به آب و آتش زد تا نفر اول بود، تهاجمی عمل کرد، برای اول شدن هدف گذاری و تلاش کرد و در تصمیم گیری ها ریسک پذیر بود.

برای روشن تر شدن موضوع اجازه دهید به مثال مسابقات دانشجویی بورس در کانادا برگردیم. همان طور که اشاره شد در این مسابقات هیچ مدال نقره یا برنزی در کار نبود و ۱۰ هزار دلار به تیم اول می رسید (مانند نمودار ۴). اما فرض کنیم که مسئولان مسابقه سیاست خود را عوض کنند و تصمیم بگیرند مثل یک مسابقه ی ورزشی به نفرات اول و دوم و سوم جایزه بدهند. مثلا ۵ هزار دلار به تیم اول، ۳ هزار دلار به تیم دوم و ۲ هزار دلار به تیم اول (چیزی مانند نمودار ۳). یا فرض کنید تیم دست اندرکار مسابقه تصمیم می گرفت به تیم هایی که جز ۱۰ تیم برتر هستند هر کدام هزار دلار بدهد (چیزی تقریبا شبیه نمودار ۱). تفاوت تصمیم گیری های شرکت کنندگان در مسابقه در خرید و فروش سهام در حالت های مختلف این است که در حالت برنده ی مطلق، باید بسیار ریسک کرد چرا که دوم یا سوم یا هفتم یا آخر بودن بودن عایدی ای ندارد و چیزی برای از دست دادن وجود ندارد. اما مثلا در حالت شیب متوسط یا کم، باید کمی احتیاط کرد چرا که سوم و یا هفتم بودن هم به نوبه ی خودش بد نیست و ریسک زیاد ممکن است جواب ندهد و ما را به رتبه های بسیار پایین نزول دهد.

اما شرایطی مانند مسابقات دانشجویی بورس در کانادا، یا مسابقات ورزشی و یا انتخابات، از معدود مواردی هستند که رقابتی بودن و توزیع عایدی ها روشن و شفاف است. به ویژه در دنیای سازمان ها، کسب و کار، و مدیریت، رقابتی بودن شرایط (مانند مثال توماس واتسون) وتابع توزیع نتایج به روشنی مشخص نیست.

مثلا رستوران های یک منطقه ی خاص از شهر را در نظر بگیرید. اینکه شرایط تصمیم گیری ها در این صنعت رقابتی است مشخص است (به هر حال اگر کسی در یکی از رستوران های آن منطقه شام بخورد، از دیگری خرید نمی کند. بنابر این یک رقابت برای جذب کسانی که می خواهند در یک زمان مشخص غذا بخورند وجود دارد) پس عملکرد و برآیند مطلوب نسبی است. اما اینکه دقیقا تابع توزیع برآیند ها چطور است مشخص نیست. تنها معلوم است که یک برنده ی مطلق وجود ندارد و به احتمال زیاد شیب تابع توزیع نتایج خیلی زیاد نیست. در مقابل صنایع دیگری وجود دارند که اگرچه باز هم تابع توزیع دقیق نتایج معلوم نیست، اما رقابتی تر هستند و مشخص است که بخش قابل توجهی از عایدی ها به رهبران بازار می رسد. شرکت هایی که کوچک هستند، صرفه های اقتصادی ناشی از مقیاس ندارند، نوآوری نمی کنند و یا برند خوبی ندارند، سهم چندانی از عایدی نخواهند داشت. «جک ولچ» معروف، بر اساس همین ذهنیت بود که وقتی هدایت جنرال الکتریک را به دست گرفت مقرر کرد که تمامی واحد های کسب و کار این کمپانی باید در صنعت و بخشی از بازار که فعالیت می کنند نفر اول یا دوم باشند و یا باید فروخته و یا تعطیل شوند. ولچ متوجه شده بود که در اکثر بازارهایی که جنرال الکتریک فعالیت می کند، شرایط مانند نمودار ۳ و ۴ است.

شرایط تصمیم گیری در دنیای کسب و کار در بیشتر موارد یک تفاوت دیگر نیز با مسابقات ورزشی، انتخابات و یا مسابقات دانشجویی بورس در کانادا دارد. ابتدا و انتهای بازه ی رقابت نیز در دنیای کسب و کار معمولامشخص نیست. بر خلاف موارد معدودی مانند مناقصه ها، که مشخص است در چه زمانی مهلت ارسال پیشنهادات به پایان می رسد و در چه زمانی برنده ها اعلام می شوند، در بیشتر موارد زمان مشخصی برای پایان رقابت وجود ندارد رقابت در جریان است و به ندرت شرکت ها متوجه می شوند که آن تصمیم حیاتی برای بقا را چه زمانی باید بگیرند. مثلا در صنعت گوشی های تلفن همراه، شرکت هایی مانند نوکیا، آلکاتل، موتورولا، اریکسون و بلک بری چشم باز کردند و ناگهان متوجه شدند که رقابت را باخته اند. به ندرت موقعیتی وجود داشته که آن ها متوجه باشند که حیات و مرگشان به این تصمیم خاص یا تصمیم گیری در این بازه ی زمانی مشخص بستگی داشته است.

بنابراین برای تصمیمات دنیای کسب و کار به ویژه تصمیمات راهبردی، درک مطلق یا نسبی بودن برآیند، بازه ی زمانی رقابت و نقطه ی پایان آن، تابع توزیع نتایج و میزان ریسک مجاز و درک ماهیت عملکرد در شرایط فعلی لازم است. پاسخ دادن به سوالاتی مانند اینکه رقابت چقدر شدید است؟؛ شیب تابع توزیع نتایج در حال و آینده چطور است؟؛ رقابت در طول زمان چطور خواهد بود؟؛ آیا باید حتما در بین نفرات برتر باشیم؟؛ در بین نفرات برتر نبودن چه عواقب کوتاه یا طولانی مدتی برای ما دارد؟ به ما کمک می کند تا بتوانیم تصمیمات بهتری بگیریم.

مدیرانی که شایستگی تصمیم گیری در آن ها به خوبی رشد کرده، هنگامی که با عدم اطمینان و اطلاعات ناقص برای پاسخ دادن به سوالات بالا رو به رو می شوند از اصول ابتکاری اما ساده استفاده می کنند. مثلا مدیر عامل یکی از معروف ترین شرکت های دانش بنیان آمریکایی مطرح می کند که در شرایط چالشی که عدم اطمینان بالایی بر تصمیم گیری حاکم است، من به دو نکته توجه می کنم. اول نقطه ی مطلوب. در این باره من از خود می پرسم که برآیند مطلوب ما کجاست؟ بیشترین توان ما چقدر است؟ آیا تصمیم یا اقدام جسورانه و پر ریسکی وجود دارد که اگر ما آن را انجام دهیم و موفقیت آمیز باشد، ما را در بین نفرات برتر قرار دهد؟ اگر ریسک کنیم امکان دارد چه چیزهایی بدست بیاوریم و چه چیزهایی را از دست بدهیم؟ دوم نقطه ی حداقل. در این باره من از خود می پرسم که حداقل های ما برای زنده ماندن و نابود نشدن کدام است؟ کمترین نتایجی که اگر بدست بیاید قابل قبول است و فرصت ادامه را به ما می دهد کدام است؟ با در نظر گرفتن این دو نکته او اضافه می کند که در شرایط مبهم من تلاش می کنم که به نقطه ی مطلوب برسم، اما مطمئن می شوم که نقطه ی حداقل را حتما رد کنم.

بد نیست به عنوان سخن پایانی به این نکته بپردازیم که خطر اشتباه تشخیص دادن شرایط در کجا بیشتر است. اگر تمامی حالات ممکن را بررسی کنیم، خواهیم دید که در دو حالت تشخیص ما نادرست خواهد بود. خطای نوع ۱ یا وقتی که رقابت آنچنان سنگین نبوده اما به اشتباه تشخیص داده ایم که رقابت سنگین است. و خطای نوع ۲ یا وقتی رقابت سنگین است، اما به اشتباه تشخیص داده ایم که رقابت آنچنان سنگین نیست.

اما کدام خطا خطر ناک تر است و در شرایط عدم اطمینان بهتر است به کدام سمت برویم که در صورت بروز خطا در تشخیص کمترین خسارت را ببینیم؟ هرچند به هر حال تشخیص اشتباه برای ما تبعاتی دارد، اما اگر خطای نوع ۱ را مرتکب شویم در حقیقت بسیار پر ریسک، رقابتی، پرتلاش و تهاجمی تصمیم گیری کرده ایم، در صورتی که می توانستیم کمی متعادل تر عمل کنیم و صبر کنیم ببینیم بقیه چه کار می کنند. در این حالت ریسک بی جا انجام داده ایم، اما شاید نتیجه ی آن آنقدر هم مرگبار نباشد. اما در خطای نوع دوم که شما تمام تلاش خود را برای رقابت نکرده اید و تا آخرین گلوله برای برتری نجنگیده اید، در صورتی که رقابت سنگین بوده و می بایست اینکار را می کردید، نتایج احتمالا بسیار خطرناک تر خواهد بود هیچ شانس دیگری نخواهید داشت. بدین ترتیب با چین منطقی خطای نوع ۲ احتمالا خطرناک تر است. پس اگر واقعا حدسی از شدت رقابت و شیب تابع توزیع نتایج ندارید، بهتر است رقابت را شدید فرض کنید و در بدترین حالت خطای نوع یک را مرتکب شوید.

***

پی نوشت ۱: نسخه ی نخست این مطلب به سفارش ماهنامه «برنامه ی توسعه رهبری شرکت صنعتی و معدنی گل گهر» تهیه شده است.
پی نوشت ۲: نسخه ی کامل این مطلب در ماهنامه ی تخصصی پیام صادرات چاپ شده است.