در اوایل سال های دهه ی ۱۹۶۰ میلادی، موسسِ شهیر گروه مشاوران بوستون و نظریه پرداز مدیریت استراتژیک بروس هندرسون مطرح کرد که تنها یک راه برای برتری در رقابت وجود دارد: به نسبت همه ی رقبا سهم بیشتری از بازار را داشته باش تا بتوانی سطح هزینه های کمتری داشته باشی. حاصل کار این خواهد بود که در طول زمان، بنگاه به واسطه ی مزیتی که در مقیاس و منحنی یادگیری دارد می تواند هزینه های نسبی خود را بیش از پیش کم کند.

اما در سال ۱۹۸۰ راه دومی هم برای برتری در رقابت توسط مایکل پورتر در کتاب استراتژی رقابتی معرفی شد: تمایز. در نهایت پس از بحث های متعدد دیدگاه «استراتژی های عمومی پورتر» برای کسب مزیت رقابتی، طرفداران زیادی در دانشگاه ها و همچنین بین مدیران پیدا کرد.

برای کسی مانند من که هم علاقه مندی شخصی و هم تحصیلاتش اقتصاد خرد است، این ایده که هرآنچه موجب برتری در رقابت می شود به این دو استراتژی عمومی خلاصه می شود، کاملا همراستا با اصول اقتصاد و پویایی هایی است که بنگا ها در طرف تقاضا با آن رو به رو هستند.

ریشه  های نظری

در دنیای کسب و کار، بنگاه ها ممکن است با دو حالت کلی تقاضا برای یک محصول یا خدمت مشخص رو به رو باشند: ۱- منحنی تقاضای افقی (شیب صفر)؛ یا ۲- منحنی تقاضای نزولی (شیب منفی). بله؛ البته ممکن است به درستی مطرح کنید که برای بعضی کالاهای لوکس در بعضی شرایط خاص، با افزایش قیمت، تقاضا نیز افزایش پیدا می کند. اما این تنها یک استثنا است (و استثنا ها خود گواهی وجود داشتن یک قانون هستند).

در حالت اول که منحنی تقاضا افقی است، ارزش محصول یا خدمتی که بنگاه ما ارائه می کند، در نظر مشتریان با دیگر رقبا یکسان و نامتمایز است. بنابراین بنگاه صرفا قیمت پذیر است و بایست در سطح قیمتی که بازار تعیین می کند فعالیت کند. در چنین بازاری تنها یک روش برای کسب مزیت رقابتی وجود داشته، دارد، و خواهد داشت و آن دارا بودن هزینه ی تولید پایین در مقایسه با تمامی ارائه دهندگان آن محصول یا خدمت در آن بازار است. البته روش های متنوع و زیادی برای رسیدن به سطوح پایین منحنی هزینه های تولید در چنین بازارهایی وجود دارد، اما مزیت رقابتی در تمامی آن ها به طور کلی یکی است: «هزینه های کم».

حالت دوم شرایطی است که منحنی تقاضا نزولی است. در این حالت اگر بنگاه قیمت خود را بالاتر ببرد، تقاضا برای محصول یا خدمت کاهش پیدا می کند و اگر قیمت ها را پایین بکشد، تقاضا بیشتر خواهد بود.

چرا این اتفاق می افتد؟ به خاطر اینکه مشتریان فکر می کنند که محصولات و خدمات بنگاه ما کم و بیش از دیگران متفاوت است. در نگاه مشتری، این محصول یا خدمت با آنچه بقیه ی رقبا ارائه می کنند «یکسان» نیست. بنابراین در تصمیم برای خرید، آن ها موازنه ای بین قیمت و میزان تمایزی که احساس می کنند آن محصول دارد، انجام می دهند. مشتریانی که تمایز و یا خاص بودن آن محصول برایشان ارزشمند تر است، حاضرند قیمت بالاتری بپردازند .

اگر بنگاه بتواند مشتریان را متقاعد کند که محصول یا خدمتی که ارائه می دهد به طور معناداری متمایز از دیگر رقبا است، و همچنین کم و بیش با همان هزینه ای که رقبا (ی کمتر متمایز) تولید می کنند تولید کند، چنین شرایطی منجر به یک «استراتژیِ تمایز» موفق می شود. درست مانند «استراتژیِ رهبری هزینه»، راه های بسیاری برای رسیدن به مزیت تمایز وجود دارد. اما با این حال در چنین بازاری باز هم تنها یک نوع کلی مزیت رقابتی بوده، است و خواهد بود و آن «تمایز» است.

همان طور که دیدیم، این ایده که تنها دو راه برای برتری در رقابت وجود دارد از لحاظ نظری ریشه دار و بر اساس اصول اقتصاد خرد است. اما آیا شرایط امروزه نسب به سال های ۱۹۸۰ تغییرات معناداری داشته که این استدلال های اقتصادی دیگر کاربرد نداشته باشند؟ در ادامه نگاهی به تفاوت های رقابت در عصر حاضر با دهه های گذشته خواهیم داشت.

شدت گرفتن رقابت

هیچ کسی نمی تواند منکر شود که حمله های رقابتی به مزیت هایِ تمایز و مزیت هایِ هزینه ی بنگاه های برتر، با سرعت و شدت بیشتری نسبت به سال های ۱۹۸۰ اتفاق می افتد. رقابتِ جهانی (رقابت از جانب کشورهایی مانند چین، برزیل و کشورهای آسیای جنوب شرقی)، دسترسی بهتر به سرمایه، و شفافیت بیشتر در اطلاعات، کارِ حفظ مزیت های رقابتی را برای شرکت ها دشوار و دشوار تر کرده است. برای همین است که می بینیم بعضی ها معتقدند که ”عصر مزیت رقابتی پایان یافته است“ (اشاره به کتاب پایان مزیت رقابتی اثر ریتا مکگراث از دانشگاه کلمبیا دارد).

اما کسانی که چنین استدلال هایی می آورند برای توجیه بعضی داده ها (که نشان می دهد شرکت ها هنوز هم می توانند مزیت رقابتی داشته باشند) مشکل پیدا می کنند. مثلا در سال ۱۹۹۶ من به مایکل پورتر در نگارش مقاله ای با عنوان استراتژی چیست؟ کمک مختصری کردم. این مقاله به بررسی استراتژی های چندین شرکتی که تا آن زمان مزیت های خیره کننده ای کسب کرده بودند می پرداخت: هواپیمایی ساوت وست، شرکت بیمه ی پروگریسیو، گروه وانگارد، و آیکیا. هنوز هم بعد از ۱۹ سال مزیت رقابتی آن ها محکم و پابرجاست. با وجود چنین داده ها و دیگر شواهد موجود، به نظر معقول نمی رسد که بگوییم چیزی به نام مزیت رقابتی دیگر وجود نخواهد داشت.

مدل های کسب و کار جدید

بحث دومی که در توجیهِ متفاوت بودن استراتژی در روزگار امروز، نسبت به گذشته می آورند این است که مدل های کسب و کار جالب و جدیدی برای رسیدن به مزیت رقابتی شکل گرفته که قبلا در سال های ۱۹۸۰ وجود نداشت. این مدل های جدید کسب و کار عمدتا در عرصه ی نرم افزار و اینترنت شکل گرفته اند.

آیا این مدل ها واقعا اینقدر جدید هستند؟ بسیاری از این مدل های کسب و کار، بسترها یا بازارهای «دو طرفه» ای هستند که در آن ها بنگاه از طریق به هم رساندن دو دسته ی دیگر از افراد کسب درآمد می کند. نمونه هایی از این بسترها ای بی، مچ دات کام، و یا یوبر هستند. اما بازارهای دو طرفه در حقیقت سال هاست که با ما هستند و اگر به کارهای آکادمیک این حوزه مراجعه کنید می بینید که بسیاری از نویسندگان کارت های اعتباری را یکی از مثال های مهم آن می دانند. آنچه امروزه متفاوت شده تنها این است که با کمک اینترنت این بستر ها بسیار ساده تر و سریع تر قابل ایجاد و رشد هستند.

اما به نظر من، خیلی ها بازارهای دو طرفه را مساوی با مزیت رقابتیِ خود به خود دانسته اند. چند ماه پیش یک تیم دانشجویی از من خواستند که در راه اندازی کسب و کار جدیدشان سرمایه گذاری کنم (که البته خیلی وقت ها اینکار را انجام می دهم). بعد از اینکه طرحشان را ارائه کردند به آن ها گفتم که من نیستم! به خاطر اینکه فکر نکنم ایده ی کسب و کارشان مزیت رقابتی ایجاد کند. آن ها گفتند: ”البته که مزیت رقابتی دارد. این یک بازار دو طرفه است.“ اما اینکه بستری بازار دو طرفه باشد به این معنا نیست که رقابت شدید و یا حتی دشوارتری در کار نیست.

پر رنگ شدن نقش اکوسیستم

سومین ویژگی عرصه ی اقتصادی دنیای امروز این است که بنگاه ها متوجه شده اند که مزیت رقابتی آن ها بیش از پیش حاصل همکاری با دیگر بنگاه ها و افراد، و کمتر حاصل تلاش های انفرادی خودشان است. منشا تمامی حرف ها و نوشته هایی که این روزها در باره ی اهمیت «اکوسیستم» به میان می آید هم همین است. هرچند ایده ی اکوسیستم رویکردی است که اخیرا محبوبیت زیادی کسب کرده، اما باز هم چیز آنقدر جدیدی نیست. ژاپنی ها سالیان است که کایرتسو دارند. بعلاوه، این که شرکت ها ممکن است از طریق ایجاد اکوسیستم به مزیت رقابتی برسند، تفاوتی در مزیتی که از این طریق به آن می رسند ایجاد نمی کند: اکوسیستم یا آن ها را برای ایجاد تمایز توانمند می سازد و یا برای ایجاد مزیتِ هزینه به آن ها کمک می کند.

به هر حال خلاصه ی ماجرا از نظر من اینطور است. بله! البته که چیزهایی در دنیای امروز نسبت به گذشته تغییر کرده است. مزیت های رقابتی شکننده تر شده اند و در کتاب آشپزیِ استراتژی دستور پخت های جدیدی برای رسیدن به مزیتِ هزینه یا مزیتِ تمایز به وجود آمده است. اما مهم است که در هنگام اشاره به این تحولات اخیر یادمان نرود که هنوز تنها ۲ نوع کلی مزیت رقابتی وجود دارد. مدیرانی که این اصل را به خوبی درک کنند به عقیده ی من در آینده پیروز خواهند بود.

***

پی نوشت ۱: منبع